Agile Prozesse einführen / 1 Hindernisse und Herausforderungen bisheriger Prozess-Welten

Im klassischen Wasserfallvorgehen eines Projekts werden die unterschiedlichen Projektphasen zunächst vollständig geplant, ehe mit der Produktion begonnen wird, und jede Phase muss abgeschlossen sein, ehe mit der nächsten begonnen wird[1]. Dieses Vorgehensmodell ist ein sequentielles Verfahren, das mit der erstmaligen Auslieferung des Ergebnisses endet. Dies führt dazu, dass der Zeitraum von der Planung bis zur Auslieferung je nach Projektumfang sehr lang werden kann. Darüber hinaus werden Zwischenstände häufig nicht festgehalten, geschweige denn visualisiert. Stattdessen werden oft aufwändige Reportings erstellt, die bei Erscheinen oftmals schon wieder veraltet sind. Dieser Vorgehensansatz basiert auf der Annahme, dass zu Beginn des Vorhabens alle Aufgaben, Rahmenbedingungen und Eventualitäten soweit klar sind, dass das Ziel in geplanter Form erreicht werden kann. Sofern die tatsächlichen Gegebenheiten diese Annahme unterstützen, ist das Wasserfallvorgehen ein durchaus gangbarer Weg. In der heutigen Zeit und im Zuge steigender Komplexität kann jedoch immer seltener von diesem Fall ausgegangen werden. Dadurch kommt der entscheidende Nachteil des Wasserfallvorgehens noch deutlicher zum Tragen: seine mangelnde Flexibilität. Es kann nicht ohne Weiteres spontan auf veränderte Umstände reagiert werden[2]. Eingriffe in den Ablauf sind per se nicht vorgesehen und wenn, dann nur mit erheblichem Mehraufwand umsetzbar, da entweder die Kosten, die Produktionsdauer oder gar beides steigen und auf das Feedback des Kunden nicht flexibel reagiert werden kann.

In wasserfallartigen Projektprozessen werden Richtung und Direktive seitens des Managements klar vorgegeben. Eine Einmischung durch das an der Umsetzung beteiligte Team ist nicht vorgesehen. Entscheidungen werden ausschließlich auf Managementebene getroffen und die Führungskräfte übernehmen konsequent die Verantwortung für sämtliche den Prozess betreffende Entscheidungen. Den Teams fehlt die Ermächtigung, selbstverantwortlich zu handeln oder flexibel zu entscheiden. Davon abgesehen verfügen sie ohnehin nur über einen eng abgesteckten Wirkungsbereich, über dessen Tellerrand hinaus sie weder agieren dürfen noch wollen[3].

[1] Vgl. Gloger, Boris; Häusling, André (2011): Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement. Carl Hanser Verlag, München, S.6.
[2] Vgl. Maximini, Dominik (2013): Scrum – Einführung in der Unternehmenspraxis. Springer-Verlag, Berlin, S.16.
[3] Vgl. Gloger, Boris; Häusling, André (2011): Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement. Carl Hanser Verlag, München, S.6.

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