Wie Führungskräfte rechtssicher kommunizieren

Führungskräfte bewegen sich heute in einem vielschichtigen Kontext: Sie führen hybride Teams, begegnen einer immer vielfältigeren Belegschaft und müssen rechtliche Rahmenbedingungen beachten. Ob es um Feedback, Zielvereinbarungen oder Kündigungsgespräche geht: Unvorbereitetes Handeln kann schnell zu Missverständnissen, Frust und Konflikten führen. Unsicherheit in der Kommunikation kann dann teuer werden.

Mitarbeitergespräche: sachlich formulieren und dokumentieren

Nicht jedes Gespräch ist angenehm – aber manche sind notwendig. Wer Kritik äußert, sollte sachlich bleiben, Tatsachen konkret benennen und Vertraulichkeit wahren. Vage Aussagen wie  "Sie verhalten sich unprofessionell" sind angreifbar. Konkreter ist: "Sie haben in drei Team-Meetings andere Kollegen wiederholt unterbrochen und abgewertet, was die Zusammenarbeit behindert". Diese Aussage benennt konkrete Verhaltensweisen, ihre Häufigkeit und Wirkung. So bleibt das Gespräch sachlich und nachvollziehbar. Maßnahmen wie Kündigung und Abmahnung dürfen nur von berechtigter Stelle ausgesprochen werden und sollten niemals übereilt erfolgen.

Ebenso wichtig wie das Gespräch ist die Dokumentation. Enthält ein Gespräch konkrete Vereinbarungen, wie Zielvorgaben, Absprachen oder Konsequenzen, sollte dies schriftlich festgehalten werden. Dokumentation schafft Nachvollziehbarkeit, Transparenz, schützt vor Missverständnissen und ist im Streitfall beweiskräftig.

Rechtssicher kommunizieren: Typische Situationen im Führungsalltag

Nicht jede Gesprächssituation ist juristisch brisant, doch viele erfordern Aufmerksamkeit, Fingerspitzengefühl und ein gutes Gespür für rechtliche, zwischenmenschliche oder organisatorische Fallstricke. Einige typische Fälle:

1. Bewerbungsgespräch

Belastbarkeit erkennt man am besten durch offene und situative Fragen. Eine mögliche Formulierung wäre: „In dieser Position wechseln Prioritäten kurzfristig: Wie gehen Sie mit solchen Veränderungen um?“ So lassen sich wichtige Kompetenzen gezielt erfassen, ohne dass unzulässige oder diskriminierende Fragen gestellt werden. Fragen etwa zum Familienstand, zur Gesundheit oder zum Kinderwunsch sind dagegen rechtlich unzulässig – es sei denn, sie sind ausnahmsweise für die konkrete Tätigkeit erforderlich.

2. Unterstützung und Konfliktlösung im Arbeitsalltag

Mitarbeitende kommen regelmäßig mit Problemen, Fragen oder anderweitigen Anliegen auf Führungskräfte zu, die bei fachlichen Themen bei der Lösungsfindung unterstützen sollen. Aber auch bei zwischenmenschlichen Konflikten oder Missverständnissen zwischen Mitarbeitenden ist eine objektive und konstruktive Herangehensweise gefragt. Persönliche Informationen dürfen nicht ungefragt weitergegeben oder dokumentiert werden, denn hier greifen arbeits- und datenschutzrechtliche Grenzen.

3. Motivation und Teambuilding

Zeichnen sich Veränderungen in der Teamdynamik ab, etwa durch eine angespannte Stimmung, geringere Beteiligung in Meetings oder das Ausbleiben gemeinsamer Erfolge, ist Aufmerksamkeit gefragt. Jetzt kommt es auf die Führungskraft an: Sie sollte Veränderungen bewusst wahrnehmen, ansprechen und nicht abwarten, bis sich Unzufriedenheit festsetzt. Nicht aber mit schnellen Lösungen, sondern mit echtem Interesse und einem Ohr für das, was das Team wirklich braucht. Ob im Einzelgespräch oder durch gezielte Maßnahmen: Entscheidend ist, dass die Führungskraft Verantwortung übernimmt und den Teamzusammenhalt bewusst stärkt. Dabei gilt es, sensible Informationen vertraulich zu behandeln, denn auch hier setzen arbeits- und datenschutzrechtliche Vorgaben klare Grenzen.

4. Krankheit, Fehlzeiten und Datenschutz

Beim Umgang mit Krankheit und Fehlzeiten dürfen nur unbedingt erforderliche Informationen erfasst werden. Besonders sensible Informationen wie Gesundheitsdaten und Diagnosen unterliegen dem Datenschutz und bleiben grundsätzlich privat. Nach dem Gesundheitszustand zu fragen, ist nur dann zulässig, wenn die Information für die Ausübung der Tätigkeit zwingend erforderlich ist. In solchen Fällen sollte immer eine enge Abstimmung mit der Personalabteilung erfolgen.  

5. Fehlzeiten und Homeoffice

Unregelmäßige Anwesenheit oder mangelnde Erreichbarkeit dürfen angesprochen werden. Dabei ist es wichtig, klar, sachlich und nachvollziehbar zu formulieren: „Bitte stellen Sie sicher, dass Sie während der Arbeitszeit erreichbar sind.“ Das Gespräch sollte dokumentiert werden, insbesondere wenn sich das Verhalten wiederholt. Bei Unsicherheiten sollte die Personalabteilung mit einbezogen werden. 

6. Abmahnung

Wiederholtes Fehlverhalten wie etwa Zuspätkommen muss konkret benannt, nachvollziehbar dokumentiert und mit klaren Erwartungen verknüft werden. Zum Beispiel: „Wenn Sie künftig unentschuldigt zu spät kommen, behalten wir uns arbeitsrechtliche Schritte vor.“ Die Abmahnung erfolgt zeitnah, sachlich und ohne Drohkulisse und wird schriftlich dokumentiert.

7. Kündigungsgespräch

Bei einer betriebsbedingten Kündigung ist ein respektvoller und nachvollziehbarer, begründeter Gesprächsverlauf entscheidend. Offene Fragen werden ehrlich beantwortet, Unterstützung für die nächsten Schritte angeboten und ein qualifiziertes Abschlusszeugnis zugesichert. Auch in diesen Fällen sollte das Gespräch sorgfältig dokumentiert werden.

Mitbestimmung des Betriebsrats beachten

Transparent kommunizieren heißt auch, den Betriebsrat rechtzeitig einzubeziehen. Dieser spielt in vielen der hier aufgeführten Situationen eine wichtige Rolle. Bei Beurteilungsgesprächen kann er beispielsweise auf Wunsch des Mitarbeiters hinzugezogen werden. Auch bei Kündigungen muss er vorab informiert und gegebenenfalls angehört werden.

Kommunikation mit Mitarbeitenden: Vorbereitung ist das halbe Gespräch

In all diesen Situationen zeigt sich eines ganz deutlich: ohne Vorbereitung bleibt gute Kommunikation dem Zufall überlassen. Denn sie entsteht nicht spontan. Sie braucht Klarheit, Struktur und ein Gespür für den rechtlichen Rahmen. Wer vorbereitet ins Gespräch geht, reduziert Unsicherheiten und schafft Vertrauen.

Der erste Schritt besteht darin, das Ziel des Gesprächs zu klären. Geht es darum, eine Verhaltensänderung anzustoßen, Orientierung zu geben, eine Entscheidung zu kommunizieren oder eine Rückmeldung einzuholen? Das Ziel hat direkten Einfluss auf den Tonfall, den Ablauf und die inhaltliche Tiefe des Gesprächs.

Im nächsten Schritt gilt es, relevante Fakten zu sammeln. Was ist konkret passiert? Welche Absprachen oder Beobachtungen liegen vor? Nur wer klar zwischen Vermutung und belegbaren Fakten unterscheidet, bleibt glaubwürdig.

Außerdem sollte das Gespräch strukturiert werden. Wie gelingt ein guter Einstieg, welche Themen stehen im Mittelpunkt und auf welche sollten bewusst verzichtet werden? Ein klarer Abschluss sorgt am Ende für Verbindlichkeit.

Die Dokumentation darf dabei nicht vergessen werden: Was wird wie festgehalten? Dabei muss nicht alles formal sein, aber für alle Beteiligten nachvollziehbar bleiben.

Und schließlich spielt die innere Haltung eine entscheidende Rolle: Sie sollte ruhig, sachlich und respektvoll sein – auch wenn das Gespräch emotional wird. Aktives Zuhören, klare Sprache und Augenhöhe schaffen den Rahmen, in dem selbst schwierige Gespräche gelingen.

Mitarbeitergespräche: Klare Worte, sichere Führung

Im Führungsalltag stehen Gespräche, Organisation, Unterstützung und Entwicklung der Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Das Ziel: eine Zusammenarbeit, die motiviert und das Team stark macht. Wer die Spielregeln kennt, offen kommuniziert und den richtigen Rahmen schafft, legt den Grundstein für echtes Vertrauen im Team. So lassen sich auch schwierige Gespräche konstruktiv führen und gemeinsam nach vorne blicken.

Rechtssicherheit heißt nicht Härte, sondern Klarheit. Wer vorbereitet ist, Erwartungen transparent macht und fair bleibt, schützt sich und stärkt gleichzeitig das Team. Führungskommunikation braucht Haltung und Handwerkszeug. Beides ist lernbar. Wer heute in Kommunikation investiert, gewinnt morgen rechtliche Sicherheit, Vertrauen und Wirksamkeit als Führungskraft.

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