Dieser Praxisbericht zeigt, wie eine knappe qualitative Value-Chain-Analyse als Bestandteil des Master Files dargestellt werden könnte.

Die nachfolgende Abbildung stellt die Wertschöpfungskette (Value Chain) der X-Gruppe im Überblick und beispielhaft dar:

Abb. 137: Die Value Chain der X-Gruppe

Als Ausgangspunkt können Beiträge zur Ideengenerierung aus verschiedensten Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb oder aus anderen Quellen innerhalb oder außerhalb der X-Gruppe stammen, zum Beispiel von Kunden und/oder Lieferanten. Als Hersteller von (…) konzentriert sich die X-Gruppe in ihrer Wertschöpfungskette vor allem auf Marketing, Vertrieb und vertriebsbezogene Dienstleistungen, d. h. Kundenbetreuung vor und nach dem Verkauf. Für einige Geschäftsbereiche im X-Konzern haben vertriebsbezogene Dienstleistungen eine besondere Bedeutung. Im Business-to-Business-Geschäft liegt der Schwerpunkt auf dem Verkauf eines umfassenden technischen Servicepakets an die industriellen Verwender bzw. Endkunden, wobei das Produkt nur ein wichtiger Bestandteil dieses umfassenden Servicepakets ist. Im Business-to-Consumer-Geschäft steht dagegen die Marketing- und vertriebsorientierte Betreuung großer Handelskunden im Vordergrund, neben der informativen und werblichen Ansprache der Endverbraucher über verschiedenartige Kommunikationskanäle und Multiplikatoren.

Die Elemente dieser zentralen Wertschöpfungskette werden von der strategischen Unternehmensführung der X-Gruppe und den global genutzen immateriellen Wirtschaftgütern (Intellectual Properties/IP) sowie der zentralen Bereitstellung dieses geistigen Eigentums an verbundene Unternehmen im X-Konzern flankiert. Die sogenannten DEMPE-Funktionen (siehe Kapitel 9.2) werden von der Zentrale der X-Gruppe in (…) wahrgenommen. Ebenso sind ein effizientes und effektives Lieferkettenmanagement und damit verbundene Intercompany-Dienstleistungen sowie eine hochmoderne funktionale Verwaltungsinfrastruktur, einschließlich administrativer Shared Service Center und entsprechende IT-Systeme für das Funktionieren der gesamten Wertschöpfungskette unerlässlich.

Die Produktion (Herstellung) hat im Vergleich zu den anderen Elementen der Wertschöpfungskette eine vergleichsweise geringere funktionale Bedeutung. Es wäre jedoch schwierig, die relativen Gewichte der einzelnen Elemente der Wertschöpfungskette für die X-Gruppe zu quantifizieren, da jede Wertschöpfungskette nur dann als ganzheitlicher Prozess funktionieren kann, wenn sie ununterbrochen bleibt und alle Elemente nacheinander und/oder parallel auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten, d. h. erfolgreiche und nachhaltige Verkaufstransaktionen mit externen Drittkunden.

Es liegt auf der Hand, dass ohne die Produktion keine Produkte für die nachfolgenden Elemente der Wertschöpfungskette und den abschließenden Verkauf an externe Kunden zur Verfügung stünden. Insofern ist es für ein Unternehmen wie die X-Gruppe – und andere produzierende Unternehmen – offensichtlich, dass jede Wertschöpfungskette, in der das ›Produktionsglied‹ fehlt, unvollständig wäre und nicht als reibungsloser Prozess funktionieren könnte. Daher: ›Keine Produktion, kein Verkauf an externe Kunden‹. Dennoch ist die Produktion (Herstellung der X-Produkte) in der X-Gruppe eine Routinefunktion mit überschaubaren Risiken. Die benötigten Rohstoffe werden in der Regel gemischt bzw. vermengt, erhitzt, gekühlt und schließlich in entsprechende Behälter verpackt. Die Produktion kann auch an andere Tochtergesellschaften und externe Dritthersteller (d. h. Auftrags- und/oder Lohnfertiger) ausgelagert werden, wenn dies vom X-Management in der Zentrale als strategisch sinnvoll und/oder notwendig erachtet wird.‹

Je nach Funktions- und Risikoprofil der jeweils betrachteten X-Gesellschaft kann die vorliegende Value-Chain-Analyse flexibel gekürzt, ergänzt oder auf bestimmte Aspekte hin fokussiert werden, z. B. auf Vertriebsunternehmen, Intercompany-Produktionsgesellschaften oder Intercompany-Dienstleister u. a. Auf diese Weise trägt die X Gruppe den deutschen Dokumentationsvorschriften (vgl. § 4 Abs. 1 Nr. 3b der GAufzV) ebenso Rechnung wie der OECD-RL 2017 zur Verrechnungspreisdokumentation im Master File (vgl. Kapitel 12.2 sowie Anlage 5).

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Finance Office Premium. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Haufe Finance Office Premium 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Inhalt.


Meistgelesene beiträge