Die Kostenaufschlagsmethode wird auch als sogenannte ›Cost Plus Method (C+)‹ bezeichnet.[347] Im Teil C, Kapitel 17.3 finden Sie detaillierte Ausführungen dazu, wie diese Methode aus Controllingsicht betrachtet wird.

Die Kostenaufschlagsmethode geht von den Kosten aus, die dem Lieferanten bzw. dem Dienstleistenden bei einem konzerninternen Geschäft entstehen. Diese Kosten werden um einen fremdüblichen, wertschöpfungsadäquaten Gewinnaufschlag (›Cost Plus Mark-up‹) erhöht.

Man vergleicht den Gewinnaufschlag des konzerninternen Lieferanten/Dienstleisters mit dem von unabhängigen Lieferanten/Dienstleistern.

Abb. 96: Kostenaufschlagsmethode

Theoretische Eignung:

  • Kostenorientierter Ansatz

Es besteht ein erheblicher Ermessensspielraum in Bezug auf den Zeitbezug der Kosten (Ist-Kosten, Plankosten) und den Sachumfang der Kosten (Vollkosten, Teilkosten)

Praktische Anwendbarkeit:

  • Sehr weit verbreitet
  • Hauptanwendungsfall: Auftrags-/Lohnfertiger (›verlängerte Werkbank‹)[348], Dienstleistungen, Lieferung von Rohstoffen/Halbfertigprodukten
  • Weltweit gibt es keine oder uneinheitliche Regelungen und daher entstehen regelmäßige Betriebsprüfungsstreitigkeiten zu folgenden Aspekten:

    • Soll überhaupt ein Gewinnzuschlag aufgeschlagen werden?
    • In welcher Höhe ist ein Gewinnzuschlag angemessen?
    • Definition der Kostenbasis: wertschöpfend vs. nicht wertschöpfend, Ist- vs. Plankosten, Voll- vs. Teilkosten, laufende vs. außerordentliche Kosten (z. B. Restrukturierungskosten)
 

Zusammenfassung

Auch bei der Kostenaufschlagsmethode muss der Gewinnzuschlag mit dem F&R-Profil des Dienstleisters korrelieren. Je mehr Funktionen und Risiken ausgeübt bzw. getragen werden, desto höher sollte der Gewinnzuschlag festgelegt werden. D. h., ein Dienstleister, der auf Basis der Voll-Ist-Kosten vergütet wird, agiert quasi risikolos und sollte mit einem deutlich geringeren Gewinnzuschlag vergütet werden als einer, der nach Teil-Plan-Kosten vergütet wird. In der Praxis findet sich diese Methode immer wieder bei der VP-Festlegung für den Vertrieb von Fertigprodukten vom Produzenten (Strategieträger) an die Vertriebsgesellschaft (Routine). Im Falle von fixen, aber relativ kleinen Gewinnzuschlägen führt dies häufig zu einer steuerlich unangemessenen Ergebnisallokation und folglich zu Betriebsprüfungsrisiken. Anders ist der Fall zu beurteilen, wenn zwar systemtechnisch eine C+-Methode zur VP-Bildung angewendet wird, der Gewinnzuschlag jedoch je nach Endkundenpreis/Vertriebsgebiet/Vertriebsgesellschaft angepasst wird und daher schwankt. Hier wird methodisch eine Wiederverkaufspreismethode bzw. TNMM (vgl. Teil B, Kapitel 11.2.2) praktiziert, die dann auch so dokumentiert werden sollte. Aus Controllingperspektive wird die Verrechnung von Vollkosten sehr kritisch gesehen, da hieraus Steuerungsdefizite resultieren können. Es werden stattdessen Standard-Grenzkosten oder Produktkosten favorisiert, deren Verrechnung wiederum aus steuerlicher Sicht nur dann akzeptabel ist, wenn der Gewinnzuschlag so hoch festgelegt wird, dass sich insgesamt ein fremdüblicher Gewinn auf Vollkostenbasis ergibt.

[347] Vgl. OECD-VP-RL, 2017, Tz. 2.45; VG, 1983, Tz. 2.2.4; und US-Regs § 1.482-3(d).
[348] Vgl. auch Kapitel 22.2 ›Lizenz‹ an einen Routine-Auftragsfertiger (= C+-Methode).

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