Simulation und Szenario-Modellierung als Kerninstrument ... / 4 Nutzung des Simulationsmodells als Teil der Steuerung: Vom Verwalten hin zum Gestalten

Liegt ein leistungsstarkes Simulationsmodell vor, können nicht nur Entscheidungen besser unterstützt werden, sondern der Fokus verschiebt sich generell in Richtung der Erarbeitung von Handlungsplänen. Diese Bündel interner Reaktionen auf verschiedene Entwicklungen im Sinne eines "Contingency Planning" werden zum Schlüssel einer erfolgreichen und proaktiven Unternehmenssteuerung. Notwendig dafür ist sowohl die Definition defensiver Maßnahmen (z. B. Sparmaßnahmen) als auch von Offensivmaßnahmen (z. B. Wachstumsinitiativen). Unterstützt wird die Identifikation möglicher Maßnahmen durch das Treibermodell, das die verschiedenen Anknüpfungspunkte aufzeigt. Anschließend müssen die Maßnahmenwirkungen jeweils einschließlich der zugehörigen Kosten und möglicher Vorlaufzeiten operationalisiert werden.

Um ihre volle Wirkung zu entfalten, muss die Modellierung und Betrachtung von Szenarien zum kontinuierlichen Begleitinstrument von Management und Controlling werden und in die Steuerungsprozesse integriert werden. Hier können verschiedene Anlässe unterschieden werden:

Abb. 6: Zentrale Steuerungsprozesse – erweitert um Szenarien-Betrachtungen

• Szenarien-basierte Top-down-Planung: Zur Diskussion und Verabschiedung der Top-down Planung werden verschiedene mögliche Entwicklungen diskutiert, mit dem Fokus auf die jeweils zugehörigen Maßnahmen. Neben dem Ziel-Szenario als Top-down-Planung sollten weitere relevante Szenarien entschieden werden, die beim Überschreiten von Schwellwerten zum Einsatz kommen. Diese Schwellwerte beziehen sich auf zentrale Steuerungsgrößen (Absatz, Profitabilität und Liquidität) und ermöglichen so ein stufenweises Auslösen der damit verbundenen Maßnahmen.
• Szenarien-Modellierung als Teil des Risikomanagements: Entweder als Bestandteil der Top-down Planung oder als separater Prozess, in dem die Auswirkungen verschiedener Negativ-Szenarien ("downside") auf die finanzielle Stabilität betrachtet werden und auf dieser Basis proaktiv Stabilisierungsmaßnahmen definiert werden.
• Szenarien-Betrachtung bei relevanten Umfeldänderungen: Deuten sich unterjährig Umfeldänderungen an, so sollten die definierten Szenarien aktualisiert und ggf. um weitere Szenarien einschließlich angepasster bzw. neuer Maßnahmenpläne erweitert werden. Die Umfeldänderungen können sich auf einzelne Märkte (z. B. "Brexit"), auf einzelne Lieferketten (z. B. Ausfall eines strategischen Lieferanten) oder auch das gesamte Unternehmen (z. B. Auftreten neue Wettbewerber) beziehen und kurzfristige oder auch längerfristige Betrachtungen erfordern.
• Szenarien-Betrachtung bei Entscheidung wichtiger Maßnahmen: Bei der Entscheidung wichtiger Maßnahmen insbesondere als Ergebnis der Strategiearbeit sollte standardmäßig ebenfalls eine Szenarien-Betrachtung erfolgen. Beispiele hierfür sind Investitionsentscheidungen (z. B. Automatisierung von Teilen der Produktion), Make-or-buy-Entscheidungen sowie M&A-Entscheidungen.