Planung und Agilität / 4.3 Planungsintegration erreichen

Die Weiterentwicklung des unternehmensindividuellen Planungssystems in Richtung Agilität muss den individuellen Agilitätsanforderungen angepasst werden. Auch muss der Entwicklungsstand des agilen "Mindsets" im Unternehmen beachtetet werden. Insofern lässt sich hier keine "one fits all"-Lösung empfehlen.

In der Praxis finden wir folglich zahlreiche Lösungsansätze, die wir als "hybrid" bezeichnen können, weil sie unterschiedliche Kombinationen der Gestaltungselemente mit unterschiedlichem Entwicklungsstand verkörpern. Auf jeden Fall wollen wir nur dann eine Planung als "agil" bezeichnen, wenn sie das konstituierende Element der autonomen selbstabstimmenden Gruppe enthält.

Wo welche Ausprägung der Agilität im Rahmen der Planung am zweckmäßigsten ist, ist m. E. eine entscheidende Frage, um Überkomplexität und eine neue Bürokratie zu vermeiden.

Wir sehen bei der Gestaltung eines agilen Planungssystems ein dreistufiges konzipierendes Vorgehen vor:

• Klärung der VUCA-Situationen und der damit verbundenen Planungsmängel.
• Differenzierung der Planungsebenen und der Teilplanung im Hinblick auf den Einsatz agiler Vorgehensweisen.
• Entwurf der agilen Planungsprozesse mit Feststellung der einzusetzenden agilen Werkzeuge.

Gehen wir von der Grundthese aus, dass der Planungsprozess mit selbstabstimmenden Gruppen Agilität schafft, so sind folgende Fragen zu beantworten:

• Wie setzen sich die Teams zusammen?
• Wie erfolgt der Prozess der Entscheidungsbildung?
• Wie gestaltet man Plananpassungen?
• Wie stellt man die Planungskoordination sicher?

Das allerwichtigste bei der Teamzusammenstellung ist, ihren funktionsübergreifenden Charakter zu erreichen. Dies soll durch die Fragen geleitet sein: Um welche "Breite" und "Tiefe" handelt es sich bei der Teilplanung? Welche Tragweite der Planung ist Gegenstand des Prozesses?

Um Meinungs- und Informationsvielfalt zu erreichen, ist es auch wichtig, im Team unterschiedliche Rollen vorzusehen. Es ist eine Frage der Planungskategorie, ob Controller Teammitglieder sein sollen.

Wichtige Differenzierungsaspekte im Hinblick auf den Einsatz agiler Werkzeuge sind:

• Planungseben (strategische vs. operative Planung)
• Planungsdimension (Sachplanung vs. Finanzplanung)
• Wiederholungsgrad der Planung (Periodenplanung vs. Projektplanung)

Hinsichtlich von Plananpassungen ist die VUCA-Situation des Unternehmens ausschlaggebend. Auch hier gilt die Aufgabe Agilität und Stabilität auszubalancieren. Will man ausschließlich auf der Basis von Forecasts mit Hilfe von Rolling Forecasts planen, oder ist die Fixierung fester Planziele geeignet?

Es ist unerlässlich, dass eine Plan- bzw. Planungsstruktur den Rahmen für die laufende agile Selbstabstimmung vorgegeben ist. Die Entwicklung dieses Rahmens kann im Sinne einer Projektplanung wiederum agil konzipiert werden. Der Controller ist gefordert, die systembildende Koordination aktiv mitzugestalten.

Verbreitet sind agile Ansätze, die in einem volatilen Umfeld die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens unterstützen sollen und Projektcharakter haben. Hierfür ist der Entwicklungsbereich besonders prädestiniert (vgl. das Beispiel von der Fa. Magna). Das Beispiel weist auf Planken hin, die den Planungsrahmen beinhalten.

Abb. 6: Agile Campus-Planung bei der Fa. Magna

Wir sind der Auffassung, dass zwar selbstabstimmende Teams ein konstituierendes Element der Agilität sind, aber gerade im Falle der Planung grundsätzliche Fragen vorab zu klären sind, die der Arbeit der Teams einen Rahmen geben. D. h. konkret, dass der Einsatz sogenannter agiler Werkzeuge allein nicht ausreicht, um die Planung "agil" zu gestalten.