Sind die Kernbereiche des Unternehmens, die es zu erhalten gilt, definiert, können Maßnahmen für eine kurzfristige Verbesserung der Kosten- und Liquiditätssituation ergriffen werden (s. Abb. 3).
Abb. 3: Optimierungs- und Einsparungsmöglichkeiten in der Krise
Zunächst könnte versucht werden, Einsparungspotenziale im Vertrieb und Marketing zu erzielen. Auch wenn häufig gefordert wird, dass es in Krisenzeiten bspw. mehr Vertriebsmitarbeiter benötigt als vorher – und dies im Kern stimmt – ist die Kundensituation in einer Krise häufig angespannt. Das bedeutet, dass Kunden entweder wegfallen oder ihre Betreuung zusammengelegt werden kann.
Anders sehen die sofortigen Möglichkeiten in der Produktionsplanung aus. Man möchte möglichst niedrige Stückkosten (durch große Produktionsmengen) erreichen, aber gleichzeitig das Lager so gering wie möglich halten, während den Kunden eine kurzzeitige Lieferfähigkeit zugesichert wird. Diese Herausforderung stellt den Controller in der Krise vor einen schwierigen Balanceakt. In einer Krise verändern sich möglicherweise Bestellmengen, weil Kunden von ihren gewöhnlichen Bestellmustern abweichen oder sich gar auf günstigere Produkte konzentrieren. Hier ist es ratsam, frühzeitig den Kontakt zu (Schlüssel-)Kunden zu suchen, um die Produktions- und Lagerkosten niedrig zu halten und gleichzeitig eine schnelle Lieferverfügbarkeit anbieten zu können.
In diesem Zusammenhang sollte abschließend geprüft werden, ob Lieferzeiten angepasst werden können, um bspw. Lieferungen zusammenzulegen oder Routen zu optimieren. Auch eine kurzfristige Reduzierung des hauseigenen Fuhrparks sollte in Betracht gezogen werden. Nicht genutzte Fahrzeuge könnten abgemeldet werden; damit reduzieren sich die Fixkosten des Fuhrparks.
Ein geeignetes Working Capital Management kann in der Krise entscheidend dazu beitragen, die Liquidität des Unternehmens zu sichern.[1] Illiquidität ist ein zwingender Insolvenzgrund und sollte daher vermieden werden. Zur Kontrolle über das Working Capital eignet sich der Cash Conversion Cycle (CCC Time) als Kennzahl. Dieser misst den Liquiditätskreislauf in Tagen und hilft dabei, die Kapitalbindung zu reduzieren und Liquidität freizusetzen. Gleichzeitig gibt die Kennzahl Auskunft über die Machtverhältnisse entlang der unternehmenseigenen Supply Chain.
CCC Time = DSO (days sales outstanding) + DOH (days on hand) – DPO (days payables outstanding)
Ziel der Optimierung sollte immer eine möglichst geringe Dauer sein, da dies bedeutet, dass das Unternehmen Zahlungen von Kunden früher erhält als es Zahlungen an Lieferanten leisten muss. Die Formel zeigt an, dass in 3 Bereichen des Unternehmens Maßnahmen zur Verbesserung des Cash Conversion Cycles umgesetzt werden können. Die Auswahl der Maßnahmen hängt von den Umständen und Auslösern der Krise ab, da das Unternehmen zwischen rein internen Maßnahmen und Maßnahmen, die maßgeblich die Unternehmen der Supply Chain betreffen, auswählen kann.
Folgende Maßnahmen sind in den einzelnen Bereichen des Unternehmens denkbar:
- Days sales outstanding: Ein überarbeitetes Forderungsmanagement kann die Zahlungsmoral der Kunden verbessern, das Unternehmen selbst muss sich weniger um kurzfristige Liquidität zur Überbrückung kümmern.
- Days on hand: dieser Term wird maßgeblich durch die eigene Lagerhaltung bestimmt. Eine Optimierung des Lagerbestandes muss im Spannungsfeld zwischen Lieferfähigkeit und Kosten des Bestandes erfolgen. Zudem ist zu beachten, dass es nach der Krise zu einem starken Absatzwachstum kommen kann.
- Days payables outstanding: Für Unternehmen ist es vorteilhaft, den Bestand an Verbindlichkeiten möglichst hoch zu halten und dieses Geld damit als zinsloses Kapital zur Verfügung zu haben.
Entlang der Supply Chain können die Maßnahmen im Bereich des Verbindlichkeiten- und Forderungsmanagements allerdings dafür sorgen, dass die Liquiditätsprobleme von einem Unternehmen auf ein anderes abgewälzt werden. Bei strategischen Partnern sollte das vermieden werden, um die Zusammenarbeit und das Fortbestehen der Supply Chain zu sichern.
Generell stärkt ein optimiertes Working Capital die Verhandlungsposition gegenüber externen Kapitalgebern, was gerade in Zeiten einer Krise und einem erhöhten Liquiditätsbedarf von Vorteil ist. Dies ist hilfreich, wenn andere Maßnahmen zur Liquiditätssicherung bereits erschöpft sind.[2]
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