Lagerhaltung und Einkaufspolitik an Rohstoffmangel anpassen

Materialknappheit, Preissteigerungen und lange Lieferzeiten machen derzeit Anpassungen beim Umgang mit Vorräten und Lieferanten nötig. Beim Working Capital haben sich die Prioritäten geändert. Jörgen Erichsen erklärt, welche Maßnahmen Unternehmen jetzt ergreifen sollten.

Lieferverzögerungen und Preiserhöhungen

Seit einigen Monaten machen Handwerker, Produktionsunternehmen und Händler die Erfahrung, dass viele Vorprodukte und Materialien kaum noch bzw. nur mit erheblichen Preissteigerungen und langen Lieferzeiten zu bekommen sind. In den Vorjahren war einmal pro Jahr eine Preiserhöhung von 2-5% üblich. Jetzt erhöhen viele Lieferanten mehrmals kurz hintereinander die Preise - insgesamt oft um 50-70%(!). Gleichzeitig verlängern sich die Lieferfristen in bisher kaum gekannte Dimensionen. Einige Handwerksbetriebe stehen, trotz prall gefüllter Auftragsbücher, vor dem Problem, dass sie aufgrund der Engpässe keine Aufträge mehr ausführen und Kurzarbeit anmelden müssen. Kunden müssen in vielen Bereichen mit zum Teil deutlichen Preissteigerungen rechnen oder ihre Vorhaben aufgeben oder verschieben. Das Problem tritt nicht nur bei komplexen Produkten wie Mikrochips auf, die u.a. die Automobil- und Elektroindustrie benötigt. Die Knappheit betrifft auch viele relativ einfache Produkte wie Kies oder Holz.

Lage wird sich kurzfristig nicht deutlich verbessern

Da die Situation sich voraussichtlich bis zum Jahresende und darüber hinaus nicht wesentlich verbessern wird, müssen Unternehmer sich überlegen, ob die Strategie, Lagerbestände zu reduzieren und möglichst niedrig zu halten, um das Working-Capital zu optimieren, zumindest kurzfristig noch richtig ist. Kann man gegenüber Kunden zugesagte Termine wegen eigener Probleme nicht halten, verliert man Aufträge und Umsätze, was sich wiederum negativ auf Gewinne und Liquidität auswirkt. Außerdem leidet das Image langfristig, weil man von Kunden als unzuverlässig eingestuft wird.

Gute Planung und Weitblick sichern eigene Lieferfähigkeit

Dabei gibt es zahlreiche Unternehmer, die eine fundierte Planung mit Weitblick erstellt und die Lage (natürlich auch mit Glück) frühzeitig richtig eingeschätzt haben. Sie haben sich bereits Ende des letzten oder Anfang des laufenden Jahres mit dem voraussichtlichen Materialbedarf für 6 – 12 Monate (!) eingedeckt. Zwar entstehen hierdurch höhere Kosten und es gibt auch Risiken, etwa Schwund oder Diebstahl. Aber unter dem Strich zahlt sich das Vorgehen aus, weil man kurzfristig liefern und Kundenzusagen einhalten kann. Und man konnte das Material i.d.R. noch zu den günstigeren „alten“ Preisen erwerben. Bei neuen Bestellungen betragen die Lieferzeiten je nach Branche etwa 2-6 Monaten. In Einzelfällen kann es auch länger dauern.

Kurzfristig wenig Handlungsspielräume und Möglichkeiten

Die schlechte Nachricht ist: Kurzfristig besteht kaum eine Möglichkeit, das Problem zur vollen Zufriedenheit zu lösen. Sind keine oder nur wenige Vorräte oder Materialien auf Lager, hat man im Wesentlichen nur die Möglichkeit, höhere Preise zu akzeptieren und zu hoffen, dass die Lieferfristen nicht zu lang ausfallen werden und die Anbieter Lieferterminzusagen einhalten. Aber auch das ist in der Praxis im Moment nicht immer der Fall. Natürlich kann man sich auch nach alternativen Lieferanten umsehen, aber als Neukunde steht man hier häufig ganz hinten an. In Einzelfällen ist es möglich, über befreundete Unternehmer zumindest Material zu beschaffen, wenn auch zu höheren Kosten als noch zum Jahresbeginn.

Da die Situation zumindest bei vielen Wettbewerbern ähnlich ist, sollte in jedem Fall die Kalkulation überarbeitet und die Preise angehoben werden. Aktuell ist zu beobachten, dass dies in zahlreichen Branchen, z.B. im Handwerk, der Fall ist. Unternehmen, die sich rechtzeitig mit preiswerten Vorprodukten versorgt haben, erzielen einen zusätzlichen Vorteil: Denn sie können so höhere Spannen realisieren; die anderen bleiben zumindest nicht auf den Kosten sitzen.

Praxis-Tipp: Rechnen Sie damit, dass sich die Lage im nächsten oder übernächsten Jahr normalisieren wird, und informieren Sie Ihre Kunden, warum Sie gezwungen sind, die Preise zum Teil deutlich anheben. Das trägt zur Pflege und Stabilisierung der Kundenbeziehung bei und kann Verärgerungen und Kundenverlusten vorbeugen.

Vereinfachtes Beispiel: Kaum ein Privatkunde wird verstehen, wenn Schreinereien die Preise teils deutlich erhöhen. Schließlich werden zurzeit in vielen Gebieten große Mengen Bäume gefällt. Was nur wenige Menschen wissen: Das so entstandene Überangebot an Holz hat dazu geführt, dass vor allem Großabnehmer Holzbauern nur extrem wenig für den Rohstoff Holz bezahlen wollten. Diese haben sich dann nach alternativen Käufern umgesehen und u.a. mit China und den USA zwei Abnehmer gefunden, bei denen Holzknappheit herrscht und die bereit waren und sind, fast unbegrenzt Holz zu hohen Preisen zu kaufen. Folge: Ein Großteil des Holzes wird exportiert und steht für den deutschen (Endverbraucher-)Markt nicht mehr zur Verfügung. Entsprechend steigen die Preise, da es auch in Deutschland inzwischen eine hohe Nachfrage nach Holz gibt.

Mittelfristig für Verbesserungen sorgen

Besser sieht es mittelfristig aus, wenn betroffene Unternehmen sofort handeln, um jetzt die Weichen richtig zu stellen. Im Kern geht es um die Frage, wieweit man die Material- und Warenbestände erhöhen sollte oder muss, um sicher lieferfähig zu sein und es zu bleiben.

Faustregel: Es sollte so viel Material bestellt und gelagert werden, wie während der voraussichtlichen Lieferzeit benötigt wird, zzgl. eines Sicherheitsbestands von ca. 20-30%.

Beispiel: Die Lieferzeit für ein Material beträgt aktuell 4 Monate. Während dieser Zeit werden für dieses Material voraussichtlich 200 Einheiten benötigt. Damit sollte der Lagerbestand mindestens 240-260 Einheiten betragen. Steht zu befürchten, dass es trotz Lieferzusagen zu Verzögerungen oder weiteren Preissteigerungen kommen kann, sollte der Sicherheitsbestand ggf. weiter aufgestockt werden.

Überlegungen zur Optimierung des Working Capital bei den Vorräten und auch bei Lieferanten sollten zumindest vorübergehend zurückgestellt werden.

10 weitere Maßnahmen zur Optimierung der Lieferkette

Unternehmer sollten weitere Punkte prüfen und umsetzen, um die Lage schnellstmöglich zu verbessern:

  1. Persönliches und unternehmerisches Netzwerk nutzen: Wie schätzen Geschäftspartner die Lage ein? Welche Erfahrungen haben sie gemacht? Wie sehen sie die Entwicklung in den nächsten Monaten? Kennen sie ggf. bisher nicht bekannte / genutzte Bezugsquellen?
  2. Verband und / oder Kammer nutzen: Wie ist der Zustand der Lieferketten? Ist auf Sicht von 6-12 Monaten mit Verbesserungen oder eher mit Verschlechterungen zu rechnen? Gibt es hier Tipps für alternative Bezugsquellen?
  3. Möglichkeiten ausloten, sich im Einkauf mit anderen Betrieben zusammenzuschließen, um die Nachfragemacht auszubauen: Aktuell gilt dies weniger wegen günstigerer Preise, als vielmehr zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit. Ein Mehr an Nachfrage bewegt Anbieter eher dazu, zu liefern, als das bei kleinen Abnehmern der Fall ist. Wichtig: Mit den Netzwerkpartnern sollten Verträge abgeschlossen werden, damit die bestellten Waren auch entsprechend der Vereinbarungen verteilt und bezahlt werden.
  4. Besteht eine Möglichkeit, auf andere Vorprodukte oder Materialien ausweichen? Hier sollte vorab geprüft werden, ob es hier nicht zu ähnlichen Problemen kommen kann.
  5. Eine weitere Maßnahme ist die Umsetzung von Preiserhöhungen, was im Moment vielfach relativ einfach gehen sollte, da alle Unternehmen betroffen sind, und ähnlich agieren. Allerdings sollte man mit Blick auf langfristige Kundenbeziehungen versuchen, die Erhöhungen so gering wie möglich zu halten.
  6. Pflege der Lieferantenbeziehungen intensiveren, z.B. besonders pünktliche Begleichung von Rechnungen, regelmäßige Abstimmungen mit dem Anbieter oder Zusage von (evtl. bisher unüblichen) Kostenübernahmen, etwa für den Transport: Falls möglich, sollten Lieferanten in die eigene Planung eingebunden werden, um die Planungssicherheit auch für den Lieferer zu erhöhen (Lieferanten erhalten mit Anbindung an den eigenen Planungsprozess einen besseren Einblick in den Bedarf und können ihre Planung gegenüber eigenen Lieferern verbessern).
  7. Das Forderungsmanagement sollte verbessert bzw. dessen Möglichkeiten besser genutzt werden, um Liquiditätsnachteile aus dem Materialbereich ausgleichen zu können, z.B. mehr Bar- und Anzahlungen, weniger Skonto, kürzere Zahlungsfristen.
  8. Falls nötig kann ergänzend erwogen werden: Kosteneinsparungen in anderen Bereichen, etwa Personal, umsetzen oder Investitionen verschieben / anders finanzieren, um zusätzliche Liquidität für die höheren Materialeinkäufe freizusetzen.
  9. Grundsätzlich: Die eigene Planung sollte laufend geprüft und ggf. angepasst werden, um den Bedarf an Materialien und Waren genauer abschätzen (s. Beispiel) und Auswirkungen auf die Liquidität besser erkennen zu können.
  10. Bei erkennbaren Liquiditätslücken sollte eine frühzeitige Kontaktaufnahme mit der Bank erfolgen, um einen Kredit beantragen zu können. Wichtig: Auch hier sollte man selbst bei eigener guter Bonität mit Bearbeitungs- / Genehmigungszeiten von 6-12 Wochen rechnen.

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