IT als Enabler moderner Planungsprozesse / 6 Checkliste für den IT-getriebenen Aufbau aktueller Planungsprozesse

Basierend auf dem dargestellten Verständnis der sich ändernden Anforderungen und der technologischen Möglichkeiten, soll die untenstehende Checkliste Sie dabei unterstützen, Projekte erfolgsversprechend umzusetzen. Die vorgeschlagenen Prüfungen sollen dabei als Leitlinien dienen, die im Projektverlauf permanent herangezogen werden können. Insbesondere sollen die formulierten Fragen helfen, die im vorigen Abschnitt erläuterten Fallstricke zu umgehen.

• Ist das Projektteam optimal besetzt?

  Ist absehbar zu erwarten, dass die Teammitglieder auf Augenhöhe gemeinsam lösungsorientiert arbeiten und dabei weder Fachbereich noch IT eine Agenda außerhalb der Projektziele verfolgen? Wenn nein, sollte über eine Optimierung der Teamzusammensetzung nachgedacht werden.

• Sind die Projektziele richtig definiert?

  Projektziele sollten verständlich und stringent definiert sein und auf die Chance des Aufbaus einer vereinfachten, neuen Planungsarchitektur ausgerichtet sein – keinesfalls vorwiegend auf Risiken der immanenten Änderung. Unterstützung des Managements für die Ziele ist unabdingbar, damit Projektmitglieder sich wirksam auf diese berufen können.

• Werden die Projektziele nachgehalten?

  Werden Projektentscheidungen und Ergebnisse nachhaltig an den formulierten Zielen gemessen? Wie kann erreicht werden, dass eine entsprechende Prüfung stattfindet? Welche Metriken können genutzt werden, um die Einhaltung der Projektziele messbar zu machen und zu bewerten?

• Ist der planerische Sachverhalt steuerungsrelevant?

  Kann für jeden Planungsinhalt zweifellos sichergestellt werden, dass dieser steuerungsrelevant ist, also einerseits steuerbar und andererseits signifikant genug, um ihn planerisch zu betrachten? Kann ggf. die Steuerungsrelevanz anhand messbarer Kriterien hinterfragt werden?

• Stimmt die Datenqualität für die Steuerungskennzahlen?

  Sind die für die Planung als relevant erkannten Steuerungskennzahlen heute im Ist einheitlich und eindeutig automatisch im Berichtswesen darstellbar? Welche Maßnahmen müssen ggf. noch ergriffen werden, um diesen Zustand zu erreichen? Sind diese Maßnahmen in der Projektplanung berücksichtigt worden?

• Vertritt das Top-Management die Projektziele konsequent?

  Hat das Projekt prominente Sponsoren im Top-Management des Unternehmens? Wie können diese gewonnen werden und wie kann deren anhaltende Unterstützung gesichert werden? Ist dem Top-Management klar, an welchen Stellen u. U. auch die eigene Informationsversorgung zukünftig durch die Veränderungen weniger detailliert erfolgen wird oder gefährdet dieser Umstand potenziell die weitere Unterstützung?

• Wird die Informationstransparenz gesteigert?

  An welchen Stellen kann durch einzelne planerische Prozesse die Informationsversorgung relevanter Entscheidungsträger gesteigert werden? Versuchen Sie, offen und ohne Betrachtung der Aufbauorganisation diejenigen Rollen im Unternehmen zu identifizieren, denen die Planungsergebnisse wichtige Informationen für Entscheidungen geben und beziehen Sie diese Gruppe als Stakeholder konsequent und frühzeitig in das Projekt ein.

  Verstehen Sie jedes Planungsprojekt als Business-Intelligence-Projekt mit dem Ziel, die Informationsversorgung des gesamten Unternehmens zu verbessern.

• Ist die geplante Lösung kostenoptimal und effizient?

  Versuchen Sie, ein regelmäßiges Hinterfragen der Kosten-/Nutzen-Relation in der Projektorganisation zu verankern. Lassen Sie Anforderungen an das System im Stil von Testfällen formulieren. So werden komplexe Anforderungen gut sichtbar. Fragen Sie ggf. immer: "Geht es auch einfacher?" So sinken Komplexität und Kosten für Implementierung, Betrieb und Erweiterung während die Prozesseffizienz gesteigert wird.

• Werden technologische Potenziale frühzeitig integriert?

  Betrachten und beobachten Sie bereits vor dem eigentlichen Start des Optimierungsprojektes die Möglichkeiten, die heutige Standardsoftware Ihnen bietet. Beziehen Sie vorab jene Mitarbeiter ein, die in anderen Fragestellungen bereits neue Technologien eruieren und bewerten. Ein Chief Digital Officer (CDO) ist hier ggf. ein guter Anlaufpunkt.

• Können zukünftige Potenziale nachträglich integriert werden?

  Verankern Sie die Optimierung als iterativen Prozess, der die Betrachtung der jeweils aktuellen technologischen Entwicklung und deren Potenzial für Unternehmensplanung und -forecast analysiert und bewertet. Stellen Sie sicher, dass Ihre Architektur (bezogen auf Prozesse und IT-Systeme) klar und verständlich ist, um die Integration weiterer technologischer Ansätze nicht unnötig zu erschweren. Wenn sinnvoll möglich, versuchen Sie eine Vielzahl von Insellösungen verschiedenster Anbieter zu vermeiden und setzen Sie stattdessen auf offene Standards und bekannte Softwareanbieter mit einem integrierten Lösungsportfolio und erkennbarer strategischer Ausrichtung.