Integrative Unternehmenssteuerung: Leitfaden zur Gestalt ... / 2.4 Checkliste

Diese Checkliste ist nur eine Anregung aus der und für die Praxis. Sie beruht auf Erfahrungen aus verschiedenen Unternehmen und muss an jeden konkreten Fall angepasst werden. Aber Controlling und Qualitätsmanagement sollten in jedem Fall mit einer solchen Checkliste arbeiten. Sie müssen nicht alle Antworten selber finden. Aber Sie müssen darauf achten, dass es sinnvolle Antworten gibt.

I. Grundlagen

Gibt es in Ihrem Unternehmen Digitalisierungs-/Automatisierungs-Projekte? Wenn nein Halten Sie aus internen/externen Gründen ein solches Projekt für erforderlich? Welche Kooperationspartner benötigen Sie, um ein solches Projekt in überzeugender Weise begründen zu können? Wer muss darüber entscheiden? Wie können Sie die Entscheidung auf die Agenda des TOP-Managements setzen? Wenn ja Wer führt die Projekte? Sind der Controller-Service und/oder das Qualitätsmanagement an den Projekten beteiligt? Wie können Controller-Service und Qualitätsmanagement Transparenz und Ergebnisse der Projekte beeinflussen? Schließen Controlling und Qualitätsmanagement in Ihrem Unternehmen die kritische Aufmerksamkeit für Datenqualität ein? Ist das eine zentrale Aufgabe der Unternehmenssteuerung von der TOP-Ebene bis in alle Bereiche und Abteilungen? An welche Ebene und in welcher Regelmäßigkeit wird darüber berichtet? Stehen alle Arten von Daten mit ihrer Spezifik im Fokus der Aufmerksamkeit? Eingangsdaten mit ihrer Struktur, Konsistenz und Verlässlichkeit; Algorithmen mit ihrer Granularität, Verknüpfung und Gewichtung; Ausgangdaten mit ihrer Verdichtung, Anwendertauglichkeit und Verknüpfungsfähigkeit. Wird bei Ihnen Planung eher als ein "Berechnungsprozess" angestrebter Ergebnisse oder als gemeinsame, in Zahlen gefasste Willenserklärung gestaltet? Gibt es bei Ihnen Messmethoden für nichtfinanzielle Tatbestände, die bis in die Top-Ebene anerkannt und genutzt werden? Qualitätsmaßstäbe für Produkte, Prozesse, Daten und Beziehungen Maßstäbe für die Einhaltung von gesellschaftlichen Normen (z. B. Compliance, CSR) Reifegrade für Organisationsprinzipien (z. B. Gemeinsamkeit, Kooperation, Resilienz) mehrkriterielle Führungssysteme (z. B. BSC) Ist das Risikomanagement in Ihre Planungen und Berichte integriert? Gewährleistung ausreichender Redundanzen technisch; finanziell; personell. Sind Ihre Planungen mit einem systematischen Ansatz zur Entwicklung und zum Training von Resilienz-Maßnahmen für die Gewährleistung der Finanzierbarkeit Ihrer Strategie unter schwankenden Rahmenbedingungen verbunden? Haben Sie Ihre Planungen auf orientierende Eckpunkte fokussiert in Kombination mit Korridoren und Bandbreiten?

II. Analoge Welt

Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Konzept für die Anpassung der Arbeitszeit- und Anwesenheitsregeln an die digitale Transformation? Maschinentätigkeit; Bürotätigkeit; Reisetätigkeit. Wie gehen Sie gegen die Zeitverschwendung durch uneffektive Kommunikation vor? Fokussierung der Meetings auf entscheidungsrelevante Punkte durch Nutzung digitaler Plattformen für den Informationsaustausch; Eingrenzung der belastenden Streuung des internen E-Mail-Verkehrs durch klare Regelungen; Effektivitätscheck der Reisetätigkeiten. Welche Vorschläge zur alternativen Nutzung der traditionellen Infrastruktur werden in Ihrem Unternehmen als Teil der digitalen Transformation erarbeitet? Womit setzen Sie die Schwerpunkte bei der Umgestaltung der persönlichen Kontakte im Rahmen der digitalen Transformation? Welche Rollenbilder stehen dabei im Fokus? Zielgruppen-Betreuer, um persönliche Kontakte mit all jenen Menschen zu gewährleisten, die den Zugang zu den relevanten Einkommen und Ressourcen des Unternehmens ermöglichen; Moderatoren für Workshops oder ähnliche interaktive Kommunikationsformate der analogen Welt; Mediatoren für Konflikte; Dienstleister, die dafür sorgen, dass die involvierten Menschen ein praktisches Verständnis für Sinn und Attraktivität. Welche Ideen gibt es zur Umgestaltung der Führungsverantwortung, wenn sie durch die Wahrnehmung von Rollen und die eigenständige Teilhabe vieler Menschen geprägt wird? Erhalten diese Personen Unterstützung durch internes oder externes Coaching? Zentrale Führungskräfte: Der Fokus ihres Wirkens verlagert sich auf Tätigkeiten wie Vereinbarung der grundsätzlichen Regeln des Umgangs miteinander; das Erkennen und Beheben von destruktiven Reibungsverlusten im Zusammenspiel verschiedener Unternehmenseinheiten bzw. mit anderen Unternehmen; die Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld; Reputation und Markenpolitik; die Umsetzung sozialer Verantwortung, die sich aus den eigenen Werten und den Anforderungen der Gesellschaft ergeben. Leitung von Business Units oder größeren Bereichen: Für diese Führungskräfte geht es vorwiegend um die Gestaltung flexibler Rahmenbedingungen, insbesondere für die Auftragsbeschaffung und die Produktentwicklung; die Vereinbarung klarer Regeln für die Ergebnisbeiträge der Teams und deren Versorgung mit adäquaten Ressourcen; die Unterstützung der Teams, sofern sie ihre vereinbarten Ergebnisse n...