Die OKR-Methode stammt aus dem von Peter Drucker im Jahr 1954 eingeführten Führungsmodell Management by Objectives (MbO) ab. Beide Ansätze fokussieren die Messung, Kontrolle und Steuerung von Unternehmensleistung auf Basis von ebenenübergreifender Zielvereinbarung und somit unternehmensweitem Alignment.
OKR haben den MbO-Ansatz jedoch bedeutend weiterentwickelt und ermöglichen als agiles Performance Management-Modell eine mit heute vorherrschenden VUCA-Umwelten in Einklang stehende Umsetzung von Controllingprozessen. Wie in Beitrag A1 bereits erwähnt, unterscheiden sich Methoden des agilen Controllings und somit auch die OKR-Methode hinsichtlich ihrer Herangehensweise von klassischen Controlling-Systemen wie etwa MbO (vgl. Abb. 6). Dies zeigt sich in erster Linie im Rahmen des zeitlichen Zyklus der OKR-Methode. Zielsetzung und -erreichung durch die Ableitung von OKR in Abhängigkeit von übergeordneter Vision, Mission und Strategie sind in einem Zeithorizont von drei bis vier Monaten vorgesehen. Außerdem umschließt eine regelmäßige Überprüfung von Fortschritten und Erfolgen im Rahmen von OKR Weeklys die Möglichkeit, OKR bereits während des laufenden OKR-Zyklus zu adjustieren. Auf Basis einer daraus hervorgehenden kontinuierlichen Reflektion und anschließenden Erneuerung von Zielen und Schlüsselergebnissen stellt die OKR-Methode als agiles Performance Management-Modell eine enge Verzahnung mit sowie eine Anpassung an VUCA-Entwicklungen sicher. Zielvereinbarungen im Rahmen des MbO-Ansatzes erfolgen im Gegensatz dazu in jährlichem Rhythmus.
Eine weitere zentrale Eigenschaft von OKR besteht in einem Fokus auf einige wenige (maximal fünf) und vor allem konkrete Objectives während eines OKR-Zyklus, anstelle einer Vielzahl vage formulierter Ziele. Infolge dessen werden eingebundene Leitungseinheiten gezwungen, Ziele zu priorisieren und darauf aufbauend (greifbare) Ergebnisse in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Dadurch begünstigt die OKR-Methode nicht nur eine fokussierte Umsetzung der einzelnen Ziele, sondern darüber hinaus auch einen optimalen sowie effizienten Einsatz von Unternehmensressourcen. Maßgeblich ist dabei außerdem eine ambitionierte und herausfordernde Formulierung von OKR.[1]
Während sich der MbO-Ansatz hinsichtlich der Zielsetzung und -erreichung ausschließlich auf "Was" und somit das Ergebnis fokussiert, berücksichtigen OKR darüber hinaus das "Wie" und folglich den Weg zum Ergebnis. Durch diese Fokussierung bieten OKR auf dem Weg zur Zielerreichung eine Orientierung für die einzelnen Teams und Organisationen. Zudem können einzelne Mitarbeiter ihre Ideen in den Prozess einbringen und zeigen dadurch ebenfalls eine höhere Motivation. Daneben eröffnet die "Wie"-Fokussierung auch die Möglichkeit, spontane Änderungen und Neuausrichtungen umgehend in den Prozess zu adaptieren und schlussendlich ein besseres Ergebnis zu erreichen.
Des Weiteren umschließt die Definition von OKR eine klare Zuschreibung und Kommunikation von Verantwortlichkeiten. Management und Mitarbeiter werden in diesem Zuge bewusst in den Prozess Zielsetzung sowie Zielerreichung und weiterführend das Leistungscontrolling sowie Performance Management eingebunden. Durch die Verantwortungsübernahme auf allen in die Methode eingebundenen Leistungsebenen eines Unternehmens entsteht eine unternehmensweite Transparenz. Im Ergebnis wird ersichtlich,
- wer an welchen Zielen arbeitet,
- welche Erfolge und Fortschritte erreicht werden und
- wie die Ziele ebenenübergreifend in Zusammenhang zueinander stehen.
Der Einsatz geeigneter Software, wie z. B. Mooncamp, unterstützt dabei OKR im gesamten Unternehmen transparent und für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen.[2]
Abb. 6: Gegenüberstellung von MbO und OKR
Die MbO-Methode umschließt dahingegen eine isolierte Zielvereinbarung – einzelne Ziele sind demnach unternehmensweit nicht nachvollziehbar oder zugänglich. Zudem bedeutet der offene Umgang mit OKR wesentliche Vorteile hinsichtlich Koordination zwischen Organisationseinheiten. In klassischen Performance Management-Modellen basiert die Zielvereinbarung auf einem Top Down-Ansatz, sodass eine konkrete Einbindung von Mitarbeitern nicht vorgesehen ist. Diese isolierte Betrachtung und ein daraus hervorgehendes Silo-Denken führen im Ergebnis dazu, dass team- oder abteilungsübergreifende relevante Ziele nicht angegangen werden. Außerdem ermöglicht eine ebenenübergreifende Verzahnung die Einbettung von Ergebnissen der Organisationseinheiten in die übergreifende Vision, Mission und Strategie, sodass einzelne Beiträge zu Unternehmenszielen erkennbar werden. Folglich werden Engagement und Motivation von Mitarbeiter maßgeblich gestärkt.
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