2.1 Zunehmende Bedeutung des Einkaufs und Supply Managements
Das Erzielen von Kostenoptimierungen ist traditionell eine zentrale Aufgabe im Einkauf und Supply Management. Durch den großen Einfluss der Optimierung der Einkaufskosten auf das gesamte Unternehmensergebnis (Hebelwirkung des Einkaufs) kann dies als zentrale Aufgabe des Einkaufs im Unternehmen betrachtet werden. Die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte in Richtung einer Konzentration auf Kernkompetenzen, einem erhöhten Anteil fremdbezogener Vorleistungen und einer damit einhergehenden geringeren Fertigungstiefe, verstärken die Bedeutung der Aufgaben im Einkauf und Supply Management.[1]
Neben der Realisierung von Kostenpotenzialen beeinflusst der Einkauf aber zunehmend auch Erlöspotenziale. Dies gelingt durch das Wahrnehmen der Rolle als Schnittstellenmanager und der Identifikation von Innovationen in den Beschaffungsmärkten.[2] Zusätzlich zum finanziellen Einfluss auf das Unternehmensergebnis sind der Einfluss auf die Produktqualität, die Einführung digitaler Technologien, das Managen von Risiken in der Supply Chain, das Sicherstellen von Nachhaltigkeitsaspekten sowie das Innovation-Sourcing Aufgabenbereiche, die den Einkauf prägen. Entwicklungen, welche das Agieren im Supply Chain Management dabei vermehrt herausfordern, sind die Forderungen nach zunehmender Agilität und Anpassungsfähigkeit auf sich verändernde Einflussfaktoren.[3]
2.2 Entwicklungen im Performance Measurement
Zur Optimierung der Leistung des Einkaufs und Supply Managements existieren heute bereits unterschiedlichste Messverfahren bzw. Performance Measurement Systeme. Hierzu zählen bspw. SCOR-Modell, Budgetverfahren, dyadischer oder triadischer Ansatz, DuPont-System, Tableau de Bord, RL-Kennzahlensystem, Werttreiberhierarchien, EFQM-System, Balanced Scorecard, Konzept selektiver Kennzahlen, Quantum Performance Measurement-Konzept, Skandia Navigator, Performance Pyramid oder Performance Prism.[1]
Die Anwendung der beschriebenen Performance Measurement Systeme beinhaltet in der Praxis jedoch unterschiedliche Herausforderungen. Der Nachweis von Effektivität und Effizienz ist bspw. im Einkauf grundsätzlich schwierig, weil die Leistung nicht immer monetär bewertbar ist. Die häufig auf die Realisierung von Kosteneinsparungen beschränkte Messung des Einkauferfolgs muss nicht zwangsläufig auch erfolgswirksam sein (niedrigster Preis vs. Qualität vs. Innovation).
Traditionelle Kennzahlensysteme basieren zudem hauptsächlich auf finanziellen Kennzahlen, welche den Nachteil haben, dass sie vergangenheitsbezogene Indikatoren darstellen und die tatsächliche Wertschöpfung des Unternehmens nur bedingt abbilden. Hierdurch können Entscheidungen zugunsten einer kurzfristigen Sichtweise unterstützt werden, was bspw. eine Erhöhung der Effizienz auf Kosten von langfristigen Wettbewerbsvorteilen und Innovationen zur Folge hat.
Eine weitere Herausforderung stellt das Einbeziehen unternehmensübergreifender Kennzahlen entlang von Lieferketten dar, was zwar wünschenswert wäre, in der Praxis aber an unterschiedlichen Hürden größtenteils scheitert (z. B. Misstrauen beim Teilen von Informationen). Somit können häufig lediglich bereichsbezogene Verbesserungen anstelle von gesamtheitlichen erzielt werden.
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