Fragen der Controllingorganisation bzw. der Organisation des Controllerbereichs wurden in der Forschung bereits früh thematisiert.[1] Grundsätzlich geht es um die Frage der Gestaltung der organisatorischen Verankerung des Controllerbereichs im Unternehmen. Als Beispiel sei hier eine funktional organisierte, zentrale Controllingabteilung genannt oder mehrere, den einzelnen Geschäftsbereichen zugeordnete, dezentrale Controllingeinheiten. Die Controllingorganisation umfasst die beiden klassischen Gestaltungsfelder in der Organisationslehre, die Aufbau- und die Ablauforganisation. In der Literatur ist jedoch ein deutlicher Überhang von Arbeiten zu finden, die sich mit den aufbauorganisatorischen Aspekten der Controllingorganisation auseinandersetzen.[2] Wie in der Organisationslehre allgemein, werden auch in Bezug auf die Controllingorganisation Fragen, wie der optimale Grad an der Zentralisierung versus Dezentralisierung oder der Standardisierung versus Differenzierung, diskutiert.[3] Fasst man den Begriff der Controllingorganisation weiter, fällt darunter auch die Organisation innerhalb des Controllingbereichs. Dazu zählt dann auch die Gestaltung des internen Kontrollsystems, der Rechnungslegung, des Reportings, der Informationssysteme und des Planungssystems, sofern aufbau- oder ablauforganisatorische Aspekte tangiert werden.
In vielen Arbeiten zur Controllingorganisation wird aus einer kontingenztheoretischen Perspektive argumentiert.[4] Dieser in der Organisationsforschung weit verbreitete Ansatz lässt sich auf einen einfachen und intuitiv leicht nachvollziehbaren nomologischen Kern reduzieren: Es gibt keine universell "beste" (effiziente und effektive) Organisationsstruktur. Die Wahl der jeweils geeigneten Struktur ist abhängig von einer Vielzahl situativer Faktoren, die sich in interne und externe Faktoren unterscheiden lassen. Beispiele für interne Faktoren sind die eingesetzten Fertigungstechniken, die Größe der Organisation, der Grad der Internationalisierung oder das Ausmaß der Diversifizierung im Produktportfolio. Zu den externen Faktoren zählen u. a. die Wettbewerbsintensität in der Branche, die Kundenstruktur und die Dynamik technischer Entwicklungen. Organisationen funktionieren effizient, wenn sie in einem Fit-Verhältnis zu ihrer externen Umwelt und den internen Faktoren stehen. Insofern müssen Organisationsstrukturen auch ständig an dynamische Umwelten angepasst werden.
Übertragen auf die Controllingorganisation gilt dies analog. Auch hier hängt die organisatorische Verankerung des Controllings von einer Vielzahl von Umweltfaktoren ab. Aber auch die Merkmale der Organisation des gesamten Unternehmens beeinflussen die Controllingorganisation. Eine Reihe von Studien hat dies am Beispiel von Kontingenzfaktoren, wie der Branche oder der Rechtsform, empirisch gezeigt. So wird man sich in einer dezentral organisierten Management-Holding für eine andere Controllingorganisation entscheiden als in einer integrierten Matrixorganisation.
Frühe empirische Arbeiten zur Controllingorganisation beschränkten sich oft auf wenige oder gar einzelne Kontingenzfaktoren. Dabei wurde auch die Organisation des Unternehmens als Kontingenzfaktor für die Ausgestaltung des Controllings untersucht und die umgekehrte Wirkungsrichtung, vom Controlling auf die Organisation des Unternehmens, analysiert. Wie in Abb. 1 angedeutet, besteht hier ein wechselseitiger Einfluss.
Die in der Vielzahl der Studien zur Controllingorganisation gefundenen Ergebnisse variieren zwar in Abhängigkeit von den jeweils betrachteten Variablen, es lassen sich jedoch einige, wenn auch recht generische, Gestaltungsempfehlungen daraus ableiten.[5] So legt bspw. eine dezentrale Verteilung der Entscheidungskompetenzen im Unternehmen eine dezentrale Controllingorganisation nahe, da dadurch die als Entscheidungsgrundlage dienenden Informationen auch dort generiert werden, wo die entsprechenden Kenntnisse über den Informationsbedarf der dezentralen Einheiten vorhanden sind. Die Controllingorganisation folgt in diesem Fall der Führungsorganisation. Die damit einhergehenden Nachteile einer dezentralen Controllingorganisation sind bekannt: Synergien lassen sich nur sehr begrenzt realisieren und die gegenseitige Abstimmung zwischen den dezentralen Einheiten wird erschwert. In der Praxis wird jedoch nicht die Frage auftauchen, ob das Controlling entweder zentral oder dezentral organisiert werden soll, sondern es geht vielmehr darum, den optimalen Grad an Zentralisierung festzustellen.
Die auf Basis der Kontingenztheorie durchgeführten Studien liefern dazu nur sehr grundlegende Aussagen. Sie beschränken sich in der Regel darauf, festzustellen, ob es Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren organisatorischen Gestaltungsvariablen und den jeweiligen Kontingenzfaktoren gibt. Dies ließe sich auch am Beispiel weiterer untersuchter Gestaltungsvariablen, wie z. B. der Frage der Standardisierung versus Differenzierung, durchexerzieren. Für die in diesem Beitrag im Mittelpunkt ...
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