Wie sieht eine zeitgemäße Organisation des Controllings aus? Welche Prozesse im Controlling lassen sich eher standardisieren und organisatorisch separieren, welche erfordern eine mehr kreative und strategische Herangehensweise im Sinne eines Business Partnerings? In der aktuellen Kolumne werden anhand zweier interessanter Lösungen aus der Praxis erste Antworten gegeben.
Zwei unterschiedlich ausgerichtete Controllingbereiche als neue organisatorische Lösung?
Soll die Controllingorganisation mehr zentral oder dezentral ausgerichtet sein? In der Praxis pendelt der Schwerpunkt über die Jahre hin und her. Durch die Digitalisierung kommen nun neue Aspekte und Argumente ins Spiel, wie das Beispiel HAYS zeigt. Auf der 1. Jahreskonferenz „Performance Management & Controlling 2.0“ der Frankfurt School of Finance & Management im Juni 2021 berichtete Paul Kappe, Head of Controlling von Hays, über die dortige Neuaufstellung der Controllingorganisation und den zugrundliegenden Überlegungen und Beobachtungen. Die zentrale Botschaft:
Wir haben uns zum Teil deutlich zentraler aufstellt hat, um den Weg für eine weitere Digitalisierung und Automatisierung zu ebnen.
Die Kernidee dahinter war die Erkenntnis, dass sich in einer zentralisierten Organisation Synergien besser erkennen und Prozesse auch einfacher und vor allem einheitlicher digitalisieren lassen. Das Hays-Controlling teilt sich demzufolge in zwei Bereiche:
- den CORE-Bereich, in dem unter anderem die Prozesse „Reporting“ und „Datenmanagement“ gebündelt sind, und
- den VALUE CREATION-Bereich, in dem zum Beispiel ein Business Partnering betrieben, Business Cases gerechnet oder unternehmensweite Umsetzungsprojekte unterstützt werden.
Die Anforderungen an den CORE-Bereich sind Genauigkeit, Skalierbarkeit oder Automatisierung, während von den Akteuren im VALUE CREATION-Bereich Impulse für das Management, also die Bereichskunden, ebenso wie Schnelligkeit und Agilität sowie ein gutes Projektmanagement erwartet werden (vgl. Abb. 1).
Nach der Vorstellung dieser konzeptionellen Überlegungen sowie dem Bericht über die ersten Umsetzungserfahrungen meldeten sich spontan einige zugeschaltete CFOs und Leiter von Controllingbereichen aus dem „off“ und berichteten über ähnliche Aktivitäten im eigenen Unternehmen oder erste Überlegungen, welche genau in diese Richtung gehen. Schließlich nahm Nicole Reimer, Geschäftsführerin Finanz bei IBM Deutschland den „Ball auf“ und erzählte über ihre diesbezüglichen Aktivitäten bei IBM. Auch dort hat man nun neben einem Bereich ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) einen Bereich „Business Partnering“ etabliert.
Neues Organisationsdesign erleichtert das Business Partnering
Auch von der Großbank BNP Paribas konnte man im Fachjournal Controlling & Management Review (Heft 6-7/2020) von ähnlichen Überlegungen und ersten Umsetzungsschritten lesen. Dort erfolgte die Unterteilung in einen Controlling-Bereich „Management Accounting“ und einen Controlling-Bereich „Business Partnering“. Hierbei war das übergeordnete Ziel das Bankcontrolling effektiver und effizienter zu gestalten. Das „Business Partnering“ ist dabei nun nah „am Business“ und dezentral ausgerichtet, um das Kunden- und Marktverständnis im Controlling zu erhöhen. Die Prozesse des „Management Accountings“, u.a. das Datenmanagement, das Kostenstellen- und Funktions-Controlling und Abschlussarbeiten, sind zentral organisiert.
Automatisierung ist nur mit Zentralisierung effizient
Es tut sich also was in den Controllingabteilungen und es scheint eine (aufbau-)organisatorische Entwicklung zu geben, die quer durch alle Industrien zu beobachten ist: Man automatisiert, wo es machbar ist und setzt jene Konzepte um, welche in den letzten Jahren immer wieder propagiert wurden. Als Stichworte seien hier nur „Reporting Factory“, „Robot Process Automation“ und „Shared Service Center“ genannt. Damit einher geht oftmals eine Zentralisierung der damit verbundenen Controllingprozesse, um die Effizienzeffekte auch vollumfänglich realisieren zu können.
Alle oben beschriebenen Aktivitäten in der Praxis enthalten außerdem die zunehmende Bedeutung des „Business Partnerings“, was zur Schaffung eigener markt- und businessnaher Leistungsbereiche führt. Diese sind sehr strategisch ausgerichtet, haben die Beratung der Kunden aus dem Management „auf Augenhöhe“ zum Ziel und agieren sehr flexibel, wenn nicht sogar „agil“.
Diese Kolumne erschien im aktuellen Controller Magazin 1/2022.
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