Eine Vielzahl von Unternehmenszusammenbrüchen und -skandalen, wie z. B. der Fall der Wirecard AG, haben das Bewusstsein dafür geschärft, dass die Corporate Governance und ein funktionierendes Compliance-Management wichtige Faktoren im Wettbewerb um Kapital darstellen. Investoren sind dazu bereit, einen Aufpreis für eine "gute" Governance zu zahlen.[1] Frühere Reforminitiativen, darunter die Einführung des Deutschen Corporate Governance Kodex und die Vorgaben des Sarbanes-Oxley Act (beide im Jahr 2002), haben sich auf viele Funktionsbereiche in Unternehmen ausgewirkt. Direkt davon betroffen war das Controlling, da die Gesetze und Kodizes neue Vorgaben hinsichtlich der Kapitalmarktkommunikation, des Risiko- und Compliance-Managements und der Publizitätspflicht enthielten. Ein jüngeres Beispiel für diesen Zusammenhang stellt die Einführung eines integrierten Berichtswesens (Integrated Reporting – IR) dar. Dieses geht nicht nur mit einer Anpassung der internen und externen Rechnungslegung und des Reporting einher, wie diese bereits durch die Umstellung auf die International Financial Reporting Standards (IFRS) erforderlich wurde, sondern verknüpft das Berichtwesen mit der strategischen Entscheidungsfindung und Umsetzung[2] und hat daher eine unmittelbare Auswirkung auf die Controllingorganisation.
Damit besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Corporate Governance auf der einen und Compliance-Management und Controllingorganisation auf der anderen Seite. Es liegt jedoch keine gegenseitige Wechselwirkung vor, sondern, was den Gestaltungsspielraum des Managements betrifft, ein eher unidirektionaler Einfluss der Corporate Governance und der im Rahmen der Compliance zu befolgenden Regeln auf die Controllingorganisation. Die Corporate Governance und die Compliance konstituieren sich aus einem Gesetz-, Regel- und Normenwerk, das sich dem direkten Einfluss durch das Management weitgehend entzieht. Es handelt sich primär um externe Vorgaben, die das Unternehmen erfüllen muss. Bei der Organisation hingegen besteht nicht nur ein Handlungs- und Entscheidungsspielraum seitens des Managements. Es ist vielmehr eine originäre Aufgabe desselben, die Organisation des Unternehmens aktiv zu gestalten. Dies gilt im gleichen Maße für das Controlling mit seinen planungs-, kontroll- und informationsbezogenen Koordinationsaufgaben. Auch diese müssen aktiv vom Management gestaltet werden, um die Koordinationsfunktion erfüllen zu können. Zwischen der Organisation und dem Controlling wiederum besteht eine wechselseitige Beziehung. Beide müssen in Abhängigkeit von den Unternehmenszielen aufeinander abgestimmt werden. In der Literatur wird daher oft auf die situative Abhängigkeit der konkreten Ausgestaltung der Controllingorganisation hingewiesen und diverse Vor- und Nachteile unterschiedlicher Alternativen diskutiert. Abb. 1 stellt den Wirkungszusammenhang zwischen Corporate Governance, Organisation, Compliance und Controlling schematisch dar.
Abb. 1: Corporate Governance, Compliance, Organisation und Controlling
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