Grundsätzlich lassen sich viele Tools der strategischen Planung für Nachhaltigkeitsthemen nutzen[1]. So sind "…mit Blick auf das Marktpotenzial nachhaltiger Marktleistungen…Portfolio- und Szenariotechniken einsetzbar". Bezüglich der effektiven Umsetzung einer wie im vorherigen Kapitel 3.2 beschriebenen Nachhaltigkeitsstrategie (oder Strategien mit Nachhaltigkeitsteilzielen) haben sich Performance Measurement-Konzepte bewährt. Nachfolgend erfolgt eine Konzentration auf diese, da deren Anwendung sehr stark vom Controlling forciert wird.
Das bekannteste Konzept in diesem Kontext ist die Balanced Scorecard (BSC) und eine daraus abgeleitete Strategy Map, die mittlerweile bei vielen Unternehmen zum Standardinstrumentarium des strategischen Controllings gehört.
Alle Aspekte der Nachhaltigkeit, die sich in einer Strategie bündeln (wie im Kapitel 3.2 beschrieben differenziert nach Ambitionsniveau, Material Topics und Regulatory Requirements), können auch in einer Balanced Scorecard aufgegriffen werden.[2]
Vier Argumente sprechen für die Nutzung einer Balanced Scorecard:[3]
- Die BSC ist "balanced", d. h. sie berücksichtigt sowohl quantifizierbare monetäre als auch nicht-monetäre sowie qualitative, so genannte "weiche" Erfolgsfaktoren. Dies ist insbesondere von Bedeutung für Umwelt- und Sozialaspekte, für die kein Marktpreis existiert oder eine monetäre Bewertung nur sehr schwer realisierbar ist.
- Die BSC ist kein starres Konzept, sondern kann flexibel an unternehmensspezifische Bedürfnisse angepasst werden (Wahl und Ausprägung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen).
- Als Kennzahlensystem ist die BSC im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen nicht rein vergangenheits-, sondern gleichzeitig zukunftsorientiert. Dies drückt sich auch in der Verwendung von KPIs aus, die die wesentlichen Treiber für den zukünftigen Unternehmenserfolg darstellen.
- Die BSC ermöglicht Umwelt- und Sozialaspekte über Ursache-Wirkungs-Ketten zu integrieren und damit auf die Realisierung der (Nachhaltigkeits-)Strategie auszurichten.[4]
So gesehen ist die BSC offen für strukturelle Anpassungen oder Erweiterungen, auch hinsichtlich Nachhaltigkeitsaspekten. Es bieten sich diesbezüglich grundsätzlich drei Alternativen zu deren Einbindung an.[5]
- Nachhaltigkeit wird in die vier Standardperspektiven integriert. Es werden dann spezielle strategische Ziele mit Nachhaltigkeitscharakter (ökologisch, sozial, ggfs. auch ökonomisch), abgeleitet aus der Strategie, in die Finanz-, Prozess-, Kunden- oder Potentialperspektive eingebunden.
- Es wird, um der Bedeutung der strategischen Nachhaltigkeit gerecht zu werden, eine weitere Perspektive "Nachhaltigkeit" definiert, in der alle strategischen Ziele mit Nachhaltigkeitscharakter gebündelt dargestellt werden.
- Schließlich kann es auch eine separate Nachhaltigkeits-BSC auf der zweiten BSC-Ebene geben, quasi analog der Funktionalstrategien.
Je nach Umfeld und Relevanz der Nachhaltigkeitsstrategie (oder der Strategie mit Nachhaltigkeitsteilzielen) sollte für das jeweilige Anwendungsumfeld die geeignete Lösung gewählt werden. Abbildung 21 gibt die oben beschriebene und in der Praxis oft praktizierte Möglichkeit "Integration der Nachhaltigkeitsziele in die vier Standardperspektiven" in Form einer Strategy Map wieder. Insgesamt sind, gelb hervorgehoben, sechs strategische Ziele mit einem besonderen Nachhaltigkeitsschwerpunkt sichtbar. Vier davon (auf der Finanz-, Kunden- und Prozessperspektive) sind eher ökologisch geprägt, zwei weitere strategische Ziele auf der Potentialperspektive sind soziale Zielsetzungen.
Abb. 20: Möglichkeit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten innerhalb der BSC[6]
Abb. 21: Beispiel einer stark nachhaltigkeitsgeprägten Strategy Map[7]
Nachteilig bzgl. einer BSC-Anwendung ist allerdings, dass oftmals die strategischen Ziele nicht in geeigneter Form in den Abteilungen oder in den Teams bzw. beim einzelnen Mitarbeiter "ankommen". Hier bietet es sich an, das BSC-Konzept mit Objective Key Results (OKR) zu koppeln. OKR ist ein Konzept aus dem agilen Management:
"Dabei werden zumeist strategische Ziele auf Team- oder Mitarbeiterebene, in der Regel gemeinsam, formuliert und Zielergebnisse festgehalten sowie anschließend idealerweise in einem kurzen Zeitraum umgesetzt."[8] Voraussetzung sind demzufolge ein partizipativer Führungsstil und eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur.[9]
OKR läßt sich zusammengefasst folgendermaßen charakterisieren :[10]
- Leistungs- bzw. Performanceebene: Team oder Mitarbeiter
- Zielfestlegung: Bottom-up-geprägte Ziele
- Zielfestlegungsrhythmus: Ambitionierte Ziele werden in der Regel quartalsbezogen festgelegt
- Zielumsetzungsschritt 1: Definition von ca. vier key results je Ziel (Objective)
- Zielumsetzungsschritt 2: Zu den Key Results werden Umsetzungsinitiativen definiert
- Zielerreichung: In der Regel keine Verbindung der Zielerreichung mit der variablen Vergütung
OKR lässt sich auch zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien und –zielen nutzen. Idealerweise versucht man etabli...
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