Controller im Wandel der Zeit – Was zeichnet sie aus? / 3 Wie man Controller wird – persönliche Entwicklungsprozesse

Persönlichkeit muss entwickelt werden

Die Unternehmen sind gut beraten, wenn sie sich in diesen volatilen Zeiten als Lernwerkstätten verstehen und den Mut haben, ihre Controller auf die künftige Rolle als die Business-Partner vorzubereiten und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten (s. Abb. 3).

Abb. 3: Auf dem Weg zum Controller – persönliche Entwicklungsprozesse

Wo lernen Controller, ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln? Ganz sicher nicht an der Universität oder Hochschule. Dort kann man zwar erste Erfahrungen sammeln, aber die härteste und längste Schule sind Lebenserfahrung und Berufserfahrung. Auf diesem Weg bleibt der Controller zu oft sich selbst überlassen. Das kann geändert werden.

3.1 Persönlichkeitsentwicklung durch Selbst-Controlling

Bescheidenheit und Geduld

Der Controller muss seinen Auftritt und seine Wirkung auf andere Menschen von Zeit zu Zeit infrage stellen und über seine persönliche Haltung reflektieren. Er muss den Blick hinter die eigene Fassade werfen und herausfinden, ob und wie er von seinem Umfeld wahrgenommen wird. Dem erfolgsbewussten Controller tut manchmal etwas Bescheidenheit und Geduld gut, wenn er besser werden will. Wer stets mit sich zufrieden ist und kein Verbesserungspotenzial mehr entdeckt, passt nicht in das gefragte Anforderungsprofil.

Wer Handlungskonzepte erstellt und die Inhalte selbst nicht nachvollziehen kann, darf nicht erwarten, dass seine Vorschläge umgesetzt werden. Daraus resultierende Konfliktsituationen sind vermeidbar.

Persönlichkeitsmerkmale

Betrachtet man die Kernaufgaben des Controllers als Business-Partner, erkennt man schnell die Anforderungen an seine Persönlichkeit:

• Erforderliche Veränderungen mit Sachverstand und Augenschein identifizieren und signalisieren. Dafür braucht es Neugierde und Mut.
• Vorhaben mit Gespür für Markt, Mensch und Zahlen bewerten. Zur Zielerreichung ist diplomatisches Vorgehen erforderlich.
• Die Umsetzung von Vorhaben begleiten. Voraussetzung ist die Kenntnis der Unternehmensziele und der Wille, dass die eigenen Initiativen und Handlungen verstanden werden.
• Die Fachbereiche frühzeitig in die Prozesse einbinden. In Dialog mit den Verantwortlichen treten.
• Frische Energien fördern durch innovative Ideen und Motivation der beteiligten Bereiche durch integratives Verhalten.
• Die eigenen Bedarfe identifizieren, klar formulieren und sich dafür einsetzen.

3.2 Welchen Beitrag können Unternehmen leisten?

Am Beispiel Compliance können die veränderten Anforderungen an die Controller-Persönlichkeit besonders deutlich gezeigt werden.

Inhalte verständlich und greifbar machen

Als Compliance in den Neunzigerjahren erstmals thematisiert wurde, verband man damit eher Bürokratismus. Warum? Weil fremde, nicht greifbare und zudem unverständliche Inhalte verstreut wurden, die den operativen Leistungsträgern nicht nutzbringend und nachvollziehbar nahegebracht wurden. Mitarbeiter der Rechtsabteilungen, der Revision und manchmal auch der Personalabteilungen haben diese Aufgaben wahrgenommen. Das sind Bereiche, die sich zum damaligen Zeitpunkt noch nicht als Dienstleister für Unternehmenseinheiten verstanden haben, eher als Ordnungshüter. Schon deshalb hat das Thema wenig Gehör gefunden und wurde nicht ernst genommen.

Umdenken ist angesagt

Heute hat ein Umdenken stattgefunden: Für diese Berufsgruppe hält man vor allem Ausschau nach Mitarbeitern, die persönliche Stärken in ihrem Umgang, ihrem Auftritt und ihrer Wirkung vorweisen können. Neben analytischem Denken und einem guten Rechtsverständnis sind ausgeprägte soziale Kompetenzen sowie Kommunikations- und Verhandlungsstärke unabdingbare Voraussetzungen für die Ausübung dieses Berufes. Der Compliance Officer ist sowohl Ansprechpartner für Mitarbeiter als auch für Kunden, Lieferanten, Aktionäre und die Öffentlichkeit. Nur mit einem lösungsorientierten Arbeitsstil, Beweglichkeit und hoher Dienstleistungsorientierung gelingt es, die komplexen und teilweise brisanten Themen transparent zu machen und notwendige Anpassungen durchzusetzen.

Hoher Leistungsdruck auf das Controlling

Compliance steht nur stellvertretend für die vielen neuen Anforderungen auch in anderen Controlling-Bereichen, die in immer kürzeren Abständen immer schneller zu bewältigen sind: Durch steigende Komplexität der internationalen Märkte, durch Wirtschaftskrisen, Regulierungen und Geschäftsberichte, um nur einige davon zu nennen. Das bewirkt einen hohen Leistungsdruck auf das Controlling.

Know-how-Lücken, für die es keine Ressourcen gibt, müssen zügig geschlossen werden. Es geht darum, dass Controller und Manager im eigenen Unternehmen schnell in die Themen hineinwachsen.

Die Investitionsbereitschaft vieler Unternehmen, die sich dieses Wissen am Markt einkaufen, scheint manchmal grenzenlos und belastet zudem die Budgets erheblich.

Ständiger und integrierter Wissensaufbau

Durch eine integrierte Planung von Wissensaufbau und Wissensmanagement im Unternehmen kann viel Spannung herausgenommen werden. Dafür brauchen die Unternehmen proaktive, interessierte und begeisterungsfähige Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Neue Qualität in der Ko...