Nachdem sich die ersten beiden Teile unserer Serie zum Thema "Change Management" mit den Herausforderungen für Controller und deren Rolle in Veränderungsprozessen von Unternehmen beschäftigt haben, beschreibt Heinz-Josef Botthof in diesem dritten Teil, wie sich der Controller selbst verändern muss, um den gewünschten Zielzustand zu erreichen.
Der enorme Wandel in Unternehmen geht natürlich auch am Controlling selbst nicht spurlos vorüber. Neue Aufgaben, Aktivitäten in neuen Rollen, neue Formen der Zusammenarbeit und mehr erfordern von den handelnden Personen im Controlling ebenfalls Veränderungen. Wie kann ich den neuen Aufgaben und Rollen gerecht werden? Welche Fähigkeiten sind weiterhin relevant und welche neuen Kompetenzen benötige ich? Diese Erkenntnisse müssen aktiv in die Arbeit der Controller einfließen. Controlling soll wirksam sein. Dazu muss es aktuelle Bedürfnisse bedienen und positiv wahrgenommen werden.
Die neuen Aufgaben für das Controlling
Wenn es um Veränderungen und neue Rollen für das Controlling geht, darf dies niemals nur ein Selbstzweck sein. Im Fokus muss immer der Nutzen für alle stehen. Neue Aufgaben oder Anforderungen verdeutlichen uns, dass die bisherige Unterstützung des Fachbereichs den heutigen Ansprüchen nicht mehr in vollem Umfang gerecht wird. Nun kann der Impuls für die andere Unterstützung und die neue Rolle zum einen von Seiten des Fachbereichs, zum anderen aber aus dem Controlling selbst kommen.
Kommt der Impuls aus dem Fachbereich werden wir im Controlling schnell zu "Getriebenen". Wir sind gezwungen zu reagieren oder abzulehnen. Das erhöht den Stress und mindert oft auch die Bereitschaft zum Wandel.
Stammt der Anstoß hingegen aus dem Controlling selbst, haben wir die agierende Rolle: Wir können das Tempo bestimmen und werden Veränderungen so gestalten, dass wir hinsichtlich des Skill-Erwerbs mit diesen Schritt halten können. Überforderungen und Überlastungen im Controlling können so viel besser vermieden werden. Also sollte unser Ziel für eine erfolgreiche Veränderung agieren statt reagieren sein!
Die Liste der neuen Rollen ist lang. So gibt es z. B. Controller als:
- Business Partner,
- Business Analyst,
- Data Scientist,
- Change Agent,
- Governor,
- Subject Matter Expert (in unterschiedlichen Spezialgebieten).
Controller erwerben neue Skills und Kompetenzen
Seit vielen Jahren verändert sich das Controlling vom zentralen Dienstleister zum Business Partner. Der Hintergrund ist näher an den Kunden zu rücken, um durch ein besseres Verständnis zielgenauer unterstützen zu können. Somit steigt der Nutzen für den Fachbereich.
Auf den ersten Blick könnte man den Eindruck haben, bei dieser Veränderung bliebe für Controller alles beim Alten. Das Gebiet wird etwas spezialisierter, die Aufgaben können aber mit den bereits vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten bewältigt werden. Der genauere Blick belehrt uns jedoch eines Besseren: Der Controller erwirbt z. B. umfangreiche Kenntnisse zu den Aufgaben und dem Markt des Business Partners. Neue Kennzahlen werden aufgebaut, der Austausch mit dem Business Partner wird viel intensiver und zudem von einer asynchron geprägten Kommunikationsform in eine synchrone Form überführt. Schon diese minimale Veränderung erfordert für den Controller neue Skills.
So bringt jede neue Rolle ein besonderes Aufgabenpaket mit sich. Der Business Analyst muss sich detailliert in prozessuale Analysen und Gestaltungen einarbeiten sowie Gestaltungsmodelle in ihrer Tragweite verstehen. Der Data Scientist verfügt über gute Kenntnisse der Informatik und ist ein perfekter Ansprechpartner für die IT-Mitarbeiter. Er kann nicht nur Anforderungen formulieren, sondern auch Lösungsvorschläge mitgestalten. Der Change Agent kann Personen hinsichtlich ihrer Einstellung und ihrem Verhalten gut einschätzen und die geeigneten Maßnahmen zum Begleiten der Veränderung anwenden. Die Rolle als Governor erfordert ganzheitliches Denken und die Wahrnehmung von Wechselwirkungen. Dazu kommen ein sehr gutes Gespür für die Handlungsbereitschaft im Management und eine gute Portion Überzeugungskraft. In der Rolle als Subject Matter Expert wird Akzeptanz nur dann erreicht, wenn die entsprechende Expertise tiefgreifend beherrscht wird.
Dazu gehören Fachwissen und Erfahrungswissen. In den neuen Funktionen werden wir zunächst nur Fachwissen vorweisen können. Mit der Zeit wachsen dann auch unsere Erfahrungen. Dennoch müssen wir direkt zu Beginn ein akzeptierter Gesprächs- und Gestaltungspartner sein. Unser Ziel ist es, von der anderen Seite stets richtig und gut verstanden zu werden. Das gute Miteinander wird insbesondere durch Soft Skills geprägt.
Diese Lernphasen müssen aktiv gestaltet werden. Wir werden uns niemals in der Situation befinden, dass von einer Person vielfältige Rollen verlangt werden. Somit können wir im Controlling prüfen, wer welche Affinität hat und diese Person kann sich dementsprechend ausrichten. Es wird auch Controller geben, die im Team zwar einen anderen Zuschnitt an Aufgaben übernehmen, wobei die grundlegenden Kenntnisse und Fähigkeiten aber weitgehend unverändert bleiben.
Wir können uns durchaus auch die Frage stellen, ob die Entwicklung immer durch die Anpassung der Controller erfolgt, der neue Kenntnisse erwirbt. Es ist auch möglich, dass Mitarbeiter mit anderen Expertisen sich weiterentwickeln und tiefere Kenntnisse des Controllings erwerben.
Egal wie wir es letztlich steuern, Controlling darf die zentrale Rolle der unternehmensweiten Koordination trotz aller Anpassung und Spezialisierung nicht aufgeben. Das gilt auch für die disziplinarische Zuordnung der Controller: Deren Führungskraft bleibt - unabhängig von der Rolle und der Zuordnung - stets die Leitung des Bereichs Controlling.
Spannungen und Konflikten in der Veränderung begegnen
Veränderungen stellen bisherige Dinge in Frage. Generell gilt in der Veränderung:
Wenn der Mensch in der Mehrzahl an seinen Gewohnheiten hängt, stellt ein Wandel generell eine Gefahr dar. "Was werde ich verlieren – Was kann ich gewinnen?" Diese Bilanz muss positiv sein. Ansonsten wird Wandel nicht angenommen. Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg: Hintergründe liefern, Ziele verdeutlichen und diskutieren, Gestaltungsmöglichkeiten breit diskutieren und dann im Team den Nutzen sichtbar machen.
Wenn ich in einer Maßnahme mit einer Anordnung, einem Zwang oder einer für mich nicht gangbaren Geschwindigkeit zu Handlungen forciert werde, regt sich in mir Widerstand. Konflikte treten dann offen zu Tage. Bearbeiten wir diese nicht, werden die Konflikte unsere gewünschte Veränderung negativ beeinflussen oder sogar stoppen.
Die Probleme mit dem Begriff Konflikt: Nur wenige Menschen mögen Konflikte. Zudem verknüpfen die meisten Menschen Konflikte mit negativen Auswirkungen. "Es geht mir nicht gut. Ich empfinde es als Belastung und meine Erinnerungen an Konflikte der Vergangenheit verstärken meine Einstellung." Daher versuchen wir oft Konflikte zu ignorieren oder ihnen aus dem Weg zu gehen.
Wenn wir die Situation etwas differenzierter betrachten, ergibt sich ein vollständigeres Bild. Konflikte können auch der Impuls für etwas Neues sein. Der Konflikt kann die Wurzel für eine positive Veränderung sein. Diese Wahrnehmung erfordert von allen Beteiligten eine Gesprächsbereitschaft: Wir tauschen unsere Sichten aus und finden so sicherlich eine gemeinsame Lösung. Oft ist es ein guter Kompromiss.
Augen zu und durch – eine gute Taktik?
Veränderungen sind für Menschen selten einfach. Insbesondere wenn es um Veränderungen bei uns selbst geht. Liebgewonnene und vertraute Verfahren sind zur Routine geworden, es ist einfach und bequem. Nun streben wir nach Veränderungen und die Routinen von heute funktionieren morgen nicht mehr. Wir müssen unser Verhalten und unsere Einstellung ändern, den Wandel aktiv gestalten und zu neuen Routinen streben. Dabei stehen wir vor zwei großen Risiken:
- Der mögliche Rückfall in alte Gewohnheiten und Routinen
- Die erhebliche Mehrbelastung in der Umstellungsphase
Immer wenn wir Menschen in unserem Handeln gewisse Routinen erlangt haben, geht uns die Arbeit leicht von der Hand. Die Qualität ist hervorragend und die Arbeit in kurzer Zeit zu bewältigen. Ein angenehmer Zustand, den wir nur sehr ungern ändern wollen.
Im Wandel hingegen fühlen wir uns zum Teil wie die "Getriebenen". Wenn nun die zeitliche Belastung ein sehr hohes Maß erreicht, fallen wir zurück in alte Routinen und erreichen dadurch oft wieder die gewohnte Geschwindigkeit. Leider stoppen wir damit aber auch die Veränderung. Mit der Veränderung kommen wir in eine Situation, die für uns unangenehm und zeitlich belastend ist. Altes Wissen und Erfahrungen zählen oft nicht mehr und den Erfolg erreichen wir nur durch neues Lernen.
"Augen zu und durch" ist aus meiner Sicht keine gute Taktik. Wir sollten die Veränderung bewusst machen und selbst gute Möglichkeiten der Gestaltung haben. So entsteht Überzeugung und der entsprechende Ehrgeiz für eine erfolgreiche Umsetzung ist geweckt. Zudem reden wir nicht von der Änderung einzelner Controller, sondern von dem Bereich Controlling und somit von dem Team der dort aktiven Personen. Alle müssen das gleiche Verständnis in der Sache haben und "an einem Strang" ziehen. Es gilt auch hier der Grundsatz "Betroffene zu Beteiligten machen".
Fazit
Controlling hat durch die eigene Rolle und Vernetzung im Unternehmen eine besondere Stellung. Im Kern laufen hier alle Fäden zusammen. Das gibt uns eine enorme Chance mitzugestalten. In den neuen Rollen müssen wir uns dann aber mit aktuellen, neuen Skills selbst gut positionieren. Wenn wir für andere sichtbar und spürbar Nutzen stiften, wird unsere Unterstützung und Mitgestaltung gerne angenommen. Wir können in dieser Art die zukünftige Ausrichtung der Bereiche und des Unternehmens sehr gut unterstützen. Wir selbst sind die Vorreiter der Veränderungen und sind durch den eigenen Wandel ein Vorbild.
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Teil 1: Change Management als Herausforderung für Controller
Teil 2: Change Management statt Krisenbewältigung: Neue Rolle des Controllings?