Strategisches Controlling und Unternehmensführung erklärt

Strategisches Controlling: Definition

Das strategische Controlling umfasst die langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse, der Ausrichtung auf Zielgruppen, Märkte und Geschäftsmodelle. Im strategischen Controlling wird überwiegend mit qualitativen Methoden gearbeitet. Man orientiert sich im Gegensatz zum Erfolgs- und Liquiditätscontrolling an Kenngrößen, die mit der langfristigen Orientierung korrespondieren und häufig nicht eindeutig quantitativ messbar sind. Daher werden im strategischen Controlling häufiger grafische Darstellungen verwendet, wie z. B. bei der Portfolio-Analyse (s. Beispiel). Die Strategie eines Unternehmens und damit auch das strategische Controlling sind zwar auch am Unternehmensleitbild und damit an den Normen des Unternehmens und der (ethischen) Unternehmenskultur ausgerichtet; für die Steuerung dieser Normen und Werte ist aber das sogenannte normative Controlling zuständig.

Unternehmensführung: Strategische Ziele

Das oberste Ziel der strategischen Unternehmensführung ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Dazu muss langfristig und vorausschauend geplant werden und es müssen zu erwartende zukünftige Entwicklungen des das Unternehmen beeinflussenden Umfelds einbezogen werden. Dazu gehören auch eventuell erforderlich werdende Anpassungen an Auswirkungen des Klimawandels sowie das Anwenden von Szenario-Techniken (Szenario-Trichter) und die Einrichtung von Frühwarnsystemen, die disruptive Entwicklungen wie z. B. geopolitische Krisen (Kriege, auch Handels“kriege“) oder Pandemien und deren Auswirkungen in Form von Stresstests (Sensitivitäts-Analysen) „durchspielen“, um im Fall ihres Eintretens Maßnahmen zur Hand zu haben, die die Existenz des Unternehmens sichern. Die strategische Unternehmensführung muss sich auch mit Fragen auseinandersetzen, die die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens betreffen, wie das Image des Unternehmens, Möglichkeiten für Produktinnovationen, Bildung von Marken und ggf. auch die Frage, ob zukünftig Unternehmensteile verkauft oder ausgegliedert werden sollen bzw. ob Fusionen sinnvoll sein könnten.

Zur strategischen Zielsetzung gehören daher u. U. auch Vorgaben, die möglicherweise kurzfristig zu einem „Verlust“ führen, die aber unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten sinnvoll oder sogar notwendig sein können. So führt eine größere Investition zwar kurzfristig sowohl zu einer Belastung der Liquidität als auch möglicherweise zu einem mittelfristigen Ergebnisrückgang. Langfristig können diese negativen Effekte aber wieder ausgeglichen werden. Möglicherweise könnte das Unternehmen ohne diese Investition sogar seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren, was wiederum die Existenz des Unternehmens gefährden würde.

Aufgaben im strategischen Controlling

Aufgabe des strategischen Controllings ist es, Transparenz für Entscheidungssituationen zu schaffen, die die Existenzsicherung des Unternehmens betreffen. Dazu gehört, die übergeordnete Strategie des Unternehmens in konkrete Ziele und Maßnahmen umzusetzen und Kenngrößen zu finden, mit deren Hilfe der jeweilige Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Bei der weiteren Umsetzung in konkrete Maßnahmen ist eine Operationalisierung notwendig, damit die weitergehende Überprüfung der Zielerreichung auch auf operativer Ebene (operatives Controlling) möglich ist. Ein Instrument, das bei der Verknüpfung der strategischen mit den operativen Zielen äußerst hilfreich ist, ist die sogenannte Balanced Scorecard.

Kennzahlen im strategischen Controlling

Die langfristigen Erfolgsfaktoren, auf denen im strategischen Controlling der Hauptfokus liegt, sind häufig nur schwer oder gar nicht quantitativ messbar. Daher bedient man sich im strategischen Controlling häufig grafischer Methoden oder findet solche quantitativen Kenngrößen, die das zu Messende zumindest möglichst gut umschreiben. So verwendet man z. B. zur Messung der Kundenzufriedenheit Größen wie die Wiederkaufrate oder den Net Promoter Score (Netto-Weiterempfehlungsrate) und zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit Größen wie die Fluktuationsrate. Bei der SWOT-Analyse (s. Controllinginstrumente) hingegen werden schlicht Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken verbal in einer 4-Felder-Matrix gegenübergestellt, ganz ohne Zahlen anführen zu müssen.

Portfolio-Analyse: Beispiel im Controlling

Die klassische Portfolio-Analyse ist eine 4-Felder-Matrix.:

Im 1. Quadranten befinden sich Geschäftsfelder, die auf einem Markt mit hohem Marktwachstum angeboten werden und mit denen bereits ein hoher relativer Marktanteil im Vergleich zur Konkurrenz erreicht wird: die Stars. Im 2. Quadranten befinden sich Geschäftsfelder, deren Markt ebenso stark wächst, die aber (noch) einen geringen relativen Marktanteil aufweisen. Da noch nicht klar ist, wohin sich diese Geschäftsfelder entwickeln werden, zählt man sie zu den sogenannten Question Marks, die sich sowohl zu Stars entwickeln können, als auch zu den so genannten Poor Dogs, die sich im 3. Quadranten befinden, der einen niedrigen relativen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum aufweist. Der 4. Quadrant enthält Geschäftsfelder, die als Cash Cows bezeichnet werden; das sind Geschäftsfelder, die immer noch einen hohen relativen Marktanteil aufweisen, bei denen das Marktwachstum aber stark rückläufig ist. Ein erfolgreicher Produktlebenszyklus verläuft vom Question Mark über den Star zur Cash Cow. Die Cash Cows entwickeln sich über kurz oder lang zu Poor Dogs und scheiden dann aus dem Unternehmen aus.

Das Ziel dieser Art der Portfolio-Analyse ist es, Strategien für die einzelnen Geschäftsfelder abzuleiten und außerdem herauszufinden, ob das gesamte Portfolio des Unternehmens in Balance ist. Stars (Investitionsstrategie) und Question Marks (Wachstumsstrategie) benötigen hohe Investitionen, um zu lukrativen Geschäftsfeldern zu werden, während die Cash Cows (Abschöpfungsstrategie) selbst Cashflows generieren. Poor Dogs sollten zügig aus dem Markt genommen werden, da sie keinen ausreichenden Beitrag zum Cashflow des Unternehmens mehr leisten (Desinvestitionsstrategie). Die Größe der Kreise symbolisiert die Höhe der von den Geschäftsfeldern generierten Cashflows.

Instrumente des strategischen Controllings

Es gibt eine Vielzahl von strategischen Controllinginstrumenten, die in ähnlicher Form auch im Marketing Verwendung finden. Einige davon sind im Folgenden aufgelistet und werden zum Teil bei den Controllinginstrumenten näher erläutert.

• Stärken-Schwächen-Analyse
• SWOT-Analyse
• Portfolio-Analyse (BCG-Matrix)
• Produkt-Lebenszyklus-Analyse
  Abb. 2: Produktlebenszyklus

• Gap-Analyse
• 5 Forces von Porter
• Szenario-Trichter
• Sensitivitäts-Analyse
• Target Costing
• Balanced Scorecard
  Abb. 3: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Strategisches vs. Operatives Controlling

Da sich die Strategie aus dem Leitbild des Unternehmens und die strategischen Ziele aus dieser Strategie entwickeln, ist das strategische Controlling naturbedingt langfristiger und qualitativer ausgerichtet, als das operative Controlling, das sich eher auf einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum fokussiert. Während der Blick des strategischen Controllings daher auf das Umfeld und dessen Zusammenspiel mit dem Unternehmen gerichtet ist, blickt das operative Controlling mehr in das Unternehmen hinein. Operatives Controlling beschäftigt sich primär mit Finanzkenngrößen wie Umsatz, Kosten und Ergebnis, während das strategische Controlling Größen wie Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in den Vordergrund rückt. Die Daten- und Informationsquellen für die strategischen Controllinginstrumente stammen zu einem großen Teil von außerhalb des Unternehmens (Benchmark, Marktwachstum, Gesetzgebung etc.), die des operativen Controllings fast ausschließlich aus dem Unternehmen selbst.