Operatives Controlling: Aufgaben & Definition
Operatives Controlling beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensprozesse. Dabei liegt der Fokus auf Quartalsergebnissen, Produktergebnissen, Deckungsbeiträgen und kurzfristigen Soll-Ist-Vergleichen. Die operative Planung sollte sich immer aus einem übergeordneten Unternehmensziel ableiten. Daher sollten zunächst die strategischen Ziele festgelegt werden, aus denen dann operative Ziele abgeleitet werden. Meist erfolgt hier sowohl eine Top-down-Planung (durch die Geschäftsführung) als auch eine Bottom-up-Planung (durch die Funktionsbereiche), die dann vom Controlling in Übereinstimmung gebracht werden müssen. Ein hervorragendes Instrument zur Verknüpfung der strategischen mit der operativen Zielsetzung des Unternehmens stellt die sogenannte Balanced Scorecard dar (s. Controllinginstrumente).
Unternehmensführung: Operative Ziele
Die operative Unternehmensführung hat zum Ziel, den kurz- und mittelfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Dabei sind Quartalsergebnisse von erheblicher Bedeutung, nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund, dass viele potenzielle Investoren sich an kurzfristigen Erfolgen orientieren. Ein Ausgleich zwischen den kurz- und den langfristigen Zielen der Unternehmensführung ist hier besonders vonnöten. Moderne Controllingliteratur spricht heute vom Ziel der Rationalitätssicherung für die operative Unternehmensführung. Hiermit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Entscheider in Unternehmen keineswegs immer rational handeln (den homo oeconomicus in Reinform gibt es nicht) und hier Transparenz als Entscheidungsgrundlage geschaffen werden muss, die eine zumindest größtmögliche rationale Fundierung garantiert.
Digitalisierung im operativen Controlling – die Integration
Sowohl im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung, den zunehmenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz und die Möglichkeiten und Herausforderungen von „Data Analytics“ als auch im Hinblick auf die wachsende Verantwortung des Controllings in Bezug auf wesentliche Unternehmensentscheidungen, befindet sich das Aufgabengebiet des operativen Controllings stark im Wandel. Um das Potenzial bei der Anwendung von Künstlicher Intelligenz zu heben, müssen neue Fertigkeiten entwickelt werden (z. B. „gute Prompts“ für ChatGPT schreiben) und sehr genau geprüft werden, an welchen Stellen der Einsatz von KI Sinn ergibt. Nicht alles, was in den letzten Jahren an digitalen „Tools“ neu entwickelt wurde, führt zu einem Effizienzgewinn. Und neben der Beachtung von Datenschutz-Maßnahmen muss auch die Frage beantwortet werden, inwieweit KI „bessere“ oder zumindest gleich gute Entscheidungen treffen wie ein Mensch. Werden beispielsweise durch den Einsatz von IT-Tools verstärkt standardisierte Entscheidungen „nach Datenlage“ gefällt, so sind diese vermutlich rational sehr gut nachvollziehbar und begründet. Sie entlasten den Controller entsprechend bei seinen Analysen. Andererseits hat ein „guter“ Controller auch bisher schon zusätzlich qualitative Aspekte und die Einschätzung des Managements und erfahrener Mitarbeiter in seine Schlussfolgerungen einbezogen, was er auch weiterhin tun sollte.
Reporting im operativen Controlling
Die wesentlichen Aufgaben des operativen Controllings sind das Sammeln und Aufbereiten von Daten und Informationen sowie die Versorgung aller Stellen im Unternehmen, die diese Informationen zur erfolgreichen Ausführung ihrer Aufgaben benötigen. Eine regelmäßige Berichterstattung über den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gehört dabei ebenso dazu wie das Aufstellen und die Koordination der Teilpläne zu einem Gesamtunternehmensplan. Das operative Controlling übernimmt hier eine Vermittlerfunktion zwischen den einzelnen Abteilungen des Unternehmens (horizontal) und zwischen der Geschäftsführung und den Abteilungen (vertikal).
Kennzahlen im operativen Controlling
Jedes Unternehmen erfasst diverse Kennzahlen und fügt sie zu einem individuellen Kennzahlensystem zusammen. Manche richten sich dabei nach bekannten Vorlagen wie z. B. dem DuPont-Kennzahlensystem, andere erfinden neue Systeme, die besser zu den individuellen Gegebenheiten des Unternehmens passen. Dabei gibt es sowohl übergeordnete Bilanz- und Erfolgskennzahlen als auch abteilungsbezogene Kennzahlen, wie z. B. für den Bereich, Marketing, Vertrieb, die Produktion oder das Personal.
Typische übergeordnete Kennzahlen, die im operativen Controlling fast immer Verwendung finden, sind der sogenannte EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), der das operative Ergebnis vor Abzug von Zinsen und Steuern darstellt und somit eine international vergleichbare Kenngröße verkörpert. Die vergleichbare Liquiditätsgröße dazu ist der operative Cashflow. Mithilfe von Verhältniszahlen wie der Umsatzrendite und der Kapitalrendite (auf Ergebnisbasis: ROS und ROCE oder auf Cashflow-Basis: CFROS und CFRoI) kann auch die „Ausbeute“ aus Umsatz und Kapital deutlich gemacht werden.
Weitere wichtige Kennzahlen sind der Deckungsbeitrag und der Deckungsgrad, die den Betrag bzw. den Prozentsatz angeben, der übrigbleibt, wenn die variablen Kosten vom Umsatz abgezogen werden, und die damit wichtige Größen für den direkten Vergleich zwischen Produkten bzw. Segmenten darstellen.
Instrumente des operativen Controllings
Es gibt eine Vielzahl von operativen Controllinginstrumenten, von denen die wesentlichen im Folgenden aufgelistet sind und zum Teil im Kapitel Controllinginstrumente näher erläutert werden.
- Kurzfristige Erfolgsrechnung
- Hochrechnung/Rolling Forecast
- Deckungsbeitragsrechnung
- Break-Even-Analyse
- Prozesskostenrechnung
- Soll-Ist-Vergleich
- Liquiditätsplanung
- Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen
Beispiele im operativen Controlling
Die Break-Even-Analyse ist für eine Vielzahl unterschiedlicher Fragestellungen einsetzbar. Eine davon ist die Frage, ab wann sich eine Kapazitätserweiterung finanziell lohnt. Dazu kann mithilfe der Break-Even-Analyse der Mindestumsatz bestimmt werden, der benötigt wird, damit alle durch die Kapazitätserweiterung neu hinzukommenden fixen Kosten und ggf. ein Mindestgewinn abgedeckt werden. Zur Abschätzung dieses Mindestgewinns benötigt man lediglich die Information über die erwartete Erhöhung der Fixkosten sowie über den Anteil der variablen Kosten am Umsatz. Eine Kapazitätserweiterung, die z. B. zu einer Erhöhung der Fixkosten um 1 Mio. EUR führt, ergibt bei einem variablen Kostenanteil von durchschnittlich 60% vom Umsatz einen Mindestumsatz (bei einem Zielgewinn von 0) in Höhe von 2,5 Mio. EUR. Die Formel für den Break-Even-Umsatz lautet: fixe Kosten/Deckungsgrad. Der Deckungsgrad errechnet sich durch: 1 – variabler Kostenanteil. Hier lautet die Rechnung für den Break-Even-Umsatz also: 1 Mio. EUR / 0,4 = 2,5 Mio. EUR. Wird ein Mindestgewinn von 200.000 EUR vorausgesetzt, dann erhält man einen Mindestumsatz von 3 Mio. EUR (1,2 Mio. EUR / 0,4) und wird eine Umsatzrendite von 5% vorausgesetzt, dann erhält man einen Mindestumsatz von 2,857 Mio. EUR (1 Mio. EUR / 0,35).
