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- Für die effektive Unternehmenssteuerung muss die Planung aus der Strategie abgeleitet werden
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Bei der Greiner AG waren Strategie und operative Unternehmensplanung nicht verzahnt. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten bei der Unternehmenssteuerung waren Anlass für die Neugestaltung der Planungsprozesse. Durch eine bessere Integration der Planungsebenen und klar definierte Abläufe konnten Qualität und Effizienz der Planung deutlich gesteigert werden.
Status quo: Ineffizienter Planungsprozess und fehlende Operationalisierung der Unternehmensstrategie
Im Rahmen der 21. Planungsfachkonferenz stellte Thomas Scheurecker, Head of Group Controlling der Greiner AG, die Neugestaltung der Controlling- und Planungsprozesse vor, die auf eine Integration von Strategie und Planung abzielt und zur Steigerung des Steuerungsnutzens und der Planungseffizienz geführt hat.
Die Greiner AG ist ein Familienunternehmen mit Sitz in Österreich, das weltweit zu den führenden Anbietern von Kunst- und Schaumstofflösungen zählt. In den letzten Jahren ist die Greiner AG sowohl organisch als auch durch Zukäufe gewachsen, wodurch das Leistungsportfolio stärker diversifiziert wurde. Als Folge davon konnten bisherige Planungsabläufe und -systeme nicht mehr effizient und effektiv abgebildet werden.
Der hohe manuelle Planungsaufwand, die fehlende Systemunterstützung sowie die unzureichende Operationalisierung der Strategie gaben den Anstoß, die Controllingprozesse im Rahmen eines umfassenden Projekts zu überdenken und neu zu definieren.
Re-Design: Planung als Mittel für die Zielumsetzung und Zukunftsgestaltung
Die Greiner AG hat erkannt, dass Anpassungen am Planungsprozess auch eine Anpassung des Mindsets bedeuten. Dem neuen Verständnis nach sollte die Planung nicht als detaillierte Bottom-up-Vorhersage der Zukunft verstanden werden, sondern vielmehr als Mittel für die Umsetzung der Ziele und der Gestaltung der Zukunft dienen.
Wie wir Planung NICHT verstehen wollen | Planung als detaillierte Bottom-up-Vorhersage der Zukunft Wir haben alle keine Glaskugel, mit der wir in die Zukunft schauen können |
Wie wir Planung verstehen wollen: | Mittel für die Zielumsetzung und Zukunftsgestaltung Was kann/muss jeder tun, um die gemeinsam gesteckten Ziele zu erreichen? |
Eine wesentliche Rolle spielen dabei die stärkere Ausrichtung auf die langfristige Unternehmensentwicklung sowie die Fokussierung auf wesentliche und steuerungsrelevante Sachverhalte.
Um diese Ziele zu erreichen, beschränkte man sich nicht nur auf den Planungsprozess, sondern bearbeitete folgende Themenfelder:
- Konkretisierung des Steuerungs- und Zusammenarbeitsmodells von Konzern- und Sparten-Controlling
- Entwicklung eines Zielbilds für die künftigen strategischen und operativen Controlling- und Planungsprozesse
- Weiterentwicklung der Investitionssteuerung, um die weitere Steigerung des Unternehmenswerts sicherzustellen
- Effizientere Planung durch Aufbau und Entwicklung von modernen Planungs- und Reportinglösungen
Auf Basis dieser Themenfelder wurden konkrete Handlungsfelder im Sinne von Weiterentwicklungspotenzialen zu State-of-the-Art-Controlling abgeleitet, die im Rahmen einer Roadmap (s. Abb. oben) sukzessiv umgesetzt werden.
Mit dem Projekt wurde ein strukturiertes und nachhaltiges Rahmenkonzept geschaffen, das zur weiteren Professionalisierung des Controllings und der erfolgreichen zukünftigen Steuerung der Greiner AG führt.
"Konzern-Planung Neu“: Fokus liegt im Überarbeiten des operativen Planungsprozess
Bevor es im Projekt zum wesentlichen Teil, der Überarbeitung der Planungsprozesse kam, wurden folgende Handlungsfelder adressiert:
- Steuerungskonzept: Welche Steuerungsgrößen werden für eine wertorientierte Steuerung benötigt und wie kann die Transparenz für die Konzernsteuerung erhöht werden?
- Strategieumsetzung: Wie kann die Strategie systematisch und konkret umgesetzt werden?
- Strategische Planung: Wie wirken sich strategische Stoßrichtungen in den nächsten Jahren finanziell aus?
Sobald diese Fragen adressiert waren und Festlegungen getroffen wurden, wandte man sich der operativen Planung zu.
Abgeleitetet aus den Ergebnissen des neuen Steuerungskonzept wurde im operativen Planungsprozess besonderer Wert auf die Integration zwischen Konzern- und Spartenplanung gelegt. Darüber hinaus sollte der neue Planungsprozess deutlich effizienter werden, indem Planungsinhalte reduziert und die Durchlaufzeit verkürzt werden.
Folgende Festlegungen und Prozessabläufe wurden für die Zielstruktur des Planungsprozesses getroffen:
- Start der Planung stellt die strategische Planung als neues Planungsinstrument dar: Werttreiber-Model & Ausrichtung der Unternehmensplanung an langfristigen, strategischen Leitplanken.
- Auf die strategische Planung folgt ein transparenter Zielsetzungsprozess: Ziele werden aus der strategischen Planung transparent und nachvollziehbar abgeleitet.
- Kern der Planung liegt in der Budgetplanung mit verkürzten Durchlaufzeiten: Effizientere Planung durch Vorwegnahme zentraler Planungsaktivitäten in der strategischen Planung.
- Abschließend folgt die Mehrjahresplanung (MJP) mit Beschränkung auf Impairment-Tests: MJP hat heute keine Steuerungswirkung und stellt somit keine Basis für betriebswirtschaftliche Entscheidungen dar.
Outlook: Simulation- und Szenarien-Rechnung als bedeutende Steuerungstools
Als wesentliche Zukunftsthemen nannte Thomas Scheurecker die Weiterentwicklung der Simulation- und Szenarien-Rechnung, die hinsichtlich eines volatiler werdenden wirtschaftlichen Umfeldes eine immer bedeutendere Rolle einnehmen.
Zudem sollen diese Instrumente eine erhöhte Transparenz zu den wesentlichen Werttreiben ermöglichen, um somit die Grundlage für den Einsatz von neuen Methoden wie etwa Predictive Analytics zu schaffen.
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