Effektives Working Capital Management

Multikrisensituation ist eine finanzielle Herausforderung

Die gegenwärtige Multikrise belastet Unternehmen in beinahe allen Branchen auf mehreren Ebenen: Geopolitische Verwerfungen, Vertrauensverlust und Kriege wie der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine bedrohen die Materialversorgung der deutschen Wirtschaft und belasten Investitionen in den chinesischen Markt. Eine erratische Wirtschaftspolitik besonders der amerikanischen Regierung erschwert mittel- und langfristige Exportplanungen für einen der wichtigsten Märkte für Europa. Die Zinswende belastet vor allem mit Fremdkapital finanzierte Firmen schwer. Aktuell schürt schließlich der Irankonflikt neue Inflationsängste durch eine massive Verteuerung der fossilen Brennstoffe. Auch kann eine neue Energiekrise nicht ausgeschlossen werden. 

Das Management vieler Unternehmen ist aktuell demzufolge sehr gefordert und braucht ein leistungsstarkes Controlling, um das eigene Umfeld krisensicher zu machen. Ein besonderes Augenmerk ist hierbei auf Liquidität zu legen. Ein Leitspruch ist in dieser Multikrisensituation besonders treffend: „Cash is King“. Die Aussage bringt eine einfache Idee auf den Punkt: Liquidität ist wichtiger als alles andere. Denn wer als Unternehmen über ausreichend Bargeld bzw. sofort verfügbare liquide Mittel verfügt, hat Handlungsspielraum in Krisensituationen – unabhängig von Gewinnen, Vermögenswerten oder Buchwerten.

In Zeiten wie diesen sollten Unternehmen Liquidität sichern und Liquiditätsreserven aufbauen. Ein Daumenwert, den ich immer wieder propagiere, ist, dass z.B. Unternehmen der produzierenden Industrie mindestens zwei Monatsumsätze Liquiditätspuffer haben sollten. Im Worst Case ließen sich damit zwei umsatzlose Monate überbrücken. Dabei kann ein größerer Puffer durchaus beruhigend wirken und auch ein Wettbewerbsvorteil sein, auch wenn dies rentabilitätsschädigend sein kann. Was sollten also Unternehmen tun, um sich für bzw. in Krisenzeiten einen solchen Puffer aufzubauen?

Etablierung eines effektiven Working Capital Management

Eine zentrale Möglichkeit des internen Liquiditätsaufbaus ist die Etablierung eines effektiven Working Capital Managements (WCM). Dies stellt im Rahmen des Finanzcontrollings ein wichtiges Aufgabenfeld des Controllings dar. Einflussgrößen im WCM sind das Debitoren-, Bestands- und Kreditorenmanagement. Eine übergreifende Kennzahl, welche diese Teilaspekte berücksichtigt, ist der Cash Conversion Cycle. Er setzt sich folgendermaßen zusammen:

CCC = DIO + DSO – DPO

• DIO (Days Inventory Outstanding = Lagerdauer): Durchschnittliche Dauer, die Waren im Lager liegen

• DSO (Days Sales Outstanding = Forderungslaufzeit): Durchschnittliche Zeit bis zum Zahlungs­eingang durch Kunden

• DPO (Days Payable Outstanding = Verbindlichkeitenlaufzeit): Durchschnittliche Zeit, bis Rechnungen an Lieferanten bezahlt werden

Ziel ist es, den CCC auf ein vernünftiges Maß zu reduzieren. Je kürzer der CCC ist, desto effizienter ist das eigene WCM. Je höher der CCC ist, desto eher existieren Liquiditätsengpässe sowie eine hohe Kapitalbindung (Abb. 1). Der CCC kann sogar negativ sein, wenn ein Unternehmen einen niedrigen Warenbestand hat und die Kunden die Waren bezahlen, bevor die Lieferantenrechnungen beglichen werden.

Im Schnitt liegt bei den aktuellen Studien z.B. von Hackett, Deloitte oder KPMG der CCC zwischen 26 und 50 Tagen. Dabei fällt auf, dass amerikanische Unternehmen eher einen kürzeren CCC haben als europäische oder deutsche Unternehmen. Tendenziell sind die Werte für Unternehmen der produzierenden oder der chemischen Industrie sowie der Life Sciences Branche noch deutlich höher (in Deutschland > 80 Tage).

Die Verkürzung des CCC schafft den notwendigen Ansatzpunkt für eine mögliche Innenfinanzierung sowie den Aufbau eines Liquiditätspuffers. Ein geringer CCC deutet auf effizientes Working Capital Management hin und man kann vermuten, dass das Finanzcontrolling eine gute Performance hat. Außerdem werden die Kapitalkosten reduziert und dadurch das EBIT erhöht.

Verkürzung des Cash Conversion Cycles

Möglich ist dies, indem man sich intensiv mit den drei Teilaspekten des CCC und des WCM beschäftigt und controllingseitig Impulse gibt zur Verbesserung von Lagerdauer, Forderungs- und Verbindlichkeiten-Laufzeit. Nachfolgend einige Ideen wie das Controlling hier beeinflussen kann:

• DSO im Blick – Forderungs- und Zahlungsmanagement intensivieren: Auskömmliche Liquidität beginnt beim Einbringen der Forderungen. Controlling und Treasury sollten prüfen, inwieweit das Forderungsmanagement professionalisiert ist. So sollten Rechnungen sofort nach Leistung erstellt und Anreize für rasche Zahlungen (z.B. Skonto) geboten werden. Auch ein striktes Mahnwesen und automatisierte Workflows verkürzen die DSO deutlich. 

• DIO im Blick – Lagerbestand optimieren: Ein Fokus des Controllings sollte sein, einen unnötigen Bestandsaufbau zu verhindern und realistische Sicherheitsbestände abzuschätzen. Hier existiert aktuell ein Zielkonflikt: zum einen wird eine hohe Resilienz in Krisenzeiten angestrebt und hierbei können Lagerbestände helfen. Zum anderen bindet zu hoher Lagerbestand unnötig Kapital und kostet damit Liquidität und Ergebnis. Daher sind Kapitalbindung und Resilienz in Einklang zu bringen. Trotzdem gilt: Jeder Euro, der aus dem Lager frei wird, stärkt sofort die Liquidität in Krisenzeiten und senkt den Finanzierungsbedarf.

• DPO im Blick – mit Zuckerbrot und wenig Peitsche gegenüber den Lieferanten agieren: Der Days Payable Outstanding (DPO) misst die durchschnittliche Zeit, die ein Unternehmen benötigt, um seine Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten zu begleichen. Ein höherer DPO verbessert kurzfristig die Liquidität, kann jedoch die Lieferantenbeziehungen belasten. In Krisenzeiten sollte der DPO aktiv gesteuert werden. Ziel ist eine ausgewogene Verlängerung der Zahlungsziele ohne Vertrauensverlust bei den externen Partnern. Wichtig sind eine transparente Kommunikation mit Lieferanten, die Priorisierung kritischer Partner sowie die Nutzung von Skonti bei ausreichender Liquidität. Auf keinen Fall sollte in Krisenzeiten die Supply Chain gestört oder negativ durch Auseinandersetzungen mit Kernlieferanten belastet werden.

Working Capital 2.0

Ansatzpunkte zum Management von DPO, DIO und DSO und damit einem Working Capital Management 2.0 mit Digitalisierungs- und Automatisierungsfeatures, gibt es auch über die drei betroffenen Unternehmensprozesse:

1. Order-to-Cash (Forderungen),

2. Forecast-to-Fullfill (Vorräte) und 

3. Purchase-to-Pay (Verbindlichkeiten).

Ein Mapping dieser Prozesse und ein Monitoring der Prozessperformance durch das Controlling sowie eine kontinuierliche Professionalisierung der Prozessabwicklung hilft beim Ziel, Vorräte und Forderungen zu reduzieren und Verbindlichkeiten möglichst spät zu bezahlen. Eine erste Orientierung kann das Prozessmodell bei Schönherr/Million geben. Auch beim WCM in Krisenzeiten gilt, es strategisch zu verankern und sich die Unterstützung des Top Managements bezüglich der notwendigen, teilweise einschneidenden Aktivitäten zu sichern. Am Ende der Professionalisierung bzw. Verbesserung des WCM steht hoffentlich ein ausreichendes Liquiditätspolster, um auch die nächste Krise einigermaßen entspannt meistern zu können.

Weitere Möglichkeiten, um Liquiditätsreserven zu bilden

Es gibt selbstverständlich viele weitere Möglichkeiten, Liquiditätsreserven aufzubauen. Auch hier kann das Controlling initiativ tätig werden, um das Management und zuständige Fachbereiche auf Liquiditätspotentiale hinzuweisen. Meine Top 5-Empfehlungen sind:

1. Aufbau weiterer Kreditlinien bei den Banken ohne besondere Besicherung. Hier ist das Verhandlungsgeschick des Treasurys gefragt.

2. Sale-and-Lease-back-Möglichkeiten der vorhandenen Vermögensgegenstände prüfen und ggfs. umsetzen. Zu beachten ist, dass diese Maßnahme eine gewissen Vorlaufzeit braucht und nicht kurzfristig umgesetzt werden kann (erforderlich i.d.R.: Zustimmung Gesellschafter, interessierte Leasinggesellschaft, attraktives Angebot).

3. On-Balance Inventory Financing, um Kreditaufnahmen für Liquiditätsreserven abzusichern. 

4. Erhöhung des Eigenkapitals, um Liquiditätsreserven zu bekommen (was gleichzeitig eine Herausforderung für das Halten der Gesamtkapitalrentabilität schafft).

5. Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens. Auch dies ist in der Regel nicht kurzfristig umzusetzen, da sowohl Zustimmungen der Gesellschaften bzw. der Kontrollgremien als auch interessante Angebote vorliegen sollten.

Dieser Beitrag erschien erstmals in Controller Magazin 4/2026.