Um Motivation, Engagement und Arbeitsleistungen der Beschäftigten zu steigern, setzen 60 Prozent aller Betriebe auf variable Vergütungspraktiken. Die Wirksamkeit dieser finanziellen Anreize wird kontrovers diskutiert.
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) untersuchte gemeinsam mit dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in einer Längsschnittbefragung die Entwicklungen der variablen Vergütungen in Deutschland sowie die Auswirkungen variabler Vergütungssysteme auf die Arbeitsqualität der Beschäftigten.
Ziele variabler Vergütung
Variable Vergütungssysteme haben das Ziel, Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen. Als variable Vergütung wird der Teil der Gesamtvergütung bezeichnet, der entsprechend leistungsabhängig ist.
Eine stärkere Gewichtung des variablen Anteils der Vergütung kann dazu führen, dass die Beschäftigten größeren Einkommensschwankungen unterliegen, die sie selbst zum Teil nicht beeinflussen können. Demnach sollte der variable Anteil umso höher liegen, je stärker die beschäftigte Person den Unternehmenserfolg beeinflussen kann.
Verbreitung variabler Vergütung
Die variablen Vergütungssysteme sind in den Branchen unterschiedlich stark verbreitet, allen voran in der Metallindustrie. Im Kommunikationssektor sind sie dagegen seltener. Grundsätzlich ist der Anteil der Betriebe, die variabel vergüten, in Branchen höher, in denen die Tarifverträge eine solche Praxis auch zulassen.
In Deutschland wird in etwa 60 Prozent aller Betriebe variabel vergütet, wobei sich dieses System eher bei großen Betrieben findet. Etwa die Hälfte der Betriebe verknüpft die Berechnung der variablen Gehaltsbestandteile formal mit dem jeweiligen Zielerreichungsgrad.
Darüber hinaus nutzen über 40 Prozent der Betriebe freiwillige Einmal- oder Sonderzahlungen, die sie für die gesamte Belegschaft ausschütten. Diese verlieren im Zeitablauf jedoch an Bedeutung, während sie in kleineren Betrieben wichtiger werden. Die durchschnittliche Höhe der Sonderzahlungen pro Mitarbeiter lag im Jahr 2016 bei 1.758 Euro.
Beschäftigte, die eine Leitungsfunktion innehaben, über ein hohes Bildungsniveau verfügen, extravertiert bzw. emotional stabil und angestellt sind, haben eine höhere Chance, einen Job auszuführen, in dem variabel vergütet wird. Die geringste Wahrscheinlichkeit hierfür haben dagegen Beschäftigte, die weiblich sind, in Teilzeit bzw. Befristung arbeiten oder als risikoscheu gelten.
Wirkungen auf Zufriedenheit, Engagement, Gesundheit
Übergeordnet konnten im „Monitor variable Vergütungssysteme“ keine signifikanten Auswirkungen der Vergütung auf die psychische Gesundheit identifiziert werden. Allerdings steigern Zielvereinbarungen nur dann die wahrgenommene Arbeitsqualität der Beschäftigten (Arbeitszufriedenheit und Engagement), wenn sie nicht mit Hilfe von Formeln an die variable Vergütung geknüpft sind.
Wenn die Vergütung am Erfolg des Gesamtunternehmens bemessen wird, steigen Arbeitszufriedenheit und Commitment seitens des Beschäftigten gegenüber dem Unternehmen. Wird die Vergütung stärker an individuelle Leistungen geknüpft, sinken Arbeitszufriedenheit und Kooperationsbereitschaft. Grundsätzlich ist branchenübergreifend ein Rückgang der Bedeutung der persönlichen Leistung zu beobachten, während Unternehmens- und Teamerfolge zunehmend wichtiger werden.
Wer sich dem Thema „Gesundheit im Betrieb“ widmet, fördert nicht nur die Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit, sondern auch die Zukunftsfähigkeit seiner Firma oder Institution. Wer sich am Arbeitsplatz wohlfühlt, ist leistungsbereiter und -fähiger. Hier sind Angebote wie Führungskräftecoaching, Stressmanagement-Seminare oder Teambuilding-Maßnahmen ausgezeichnete Möglichkeiten, die Zusammenarbeit in einzelnen Bereichen zu verbessern.
Mehr Arbeitszufriedenheit durch mehr Lohn?
Variable Vergütung: Qualifikationen der BSA-Akademie
Teilnehmer lernen im Lehrgang Betrieblicher Gesundheitsmanager der BSA-Akademie wie variable Vergütungssysteme nachhaltig und erfolgreich im Unternehmen implementiert werden.