Aufgrund der Langfristigkeit und der inhaltlichen Weite des Working Capital Managements ist es erforderlich, dieses Thema dauerhaft in die Unternehmenssteuerung zu integrieren. Hierzu bieten sich folgende Ansätze an.
Definition von klaren und eindeutigen Verantwortlichkeiten für die langfristige Umsetzung
Da für ein wirkungsvolles Working Capital-Projekt inkl. Umsetzung eine Zeitdauer von mehreren Monaten (oder sogar Jahren) angesetzt werden muss, ist eine dementsprechend langfristig ausgelegte Projektorganisation festzulegen. Der Projektverantwortliche sollte grundsätzlich zentralseitig platziert und vom Top-Management mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sein. Auch die Verantwortlichkeiten für die Lösung von zwangsläufig auftretenden Zielkonflikten sind zu bestimmen.
Aktualisieren von Richtlinien und Prozessbeschreibungen
Die bestehenden Richtlinien und Prozessbeschreibungen des Unternehmens sind an die "neuen" Working Capital-Ziele anzupassen, um auch nach dem eigentlichen Projektabschluss eine nachhaltige Working-Capital-Optimierung bzw. Kommunikation zu ermöglichen.
Integration von Working Capital-Kennzahlen in das Berichtswesen
Dies kann durch eine Integration von Working Capital Management-Kennzahlen in die bestehenden Berichte der Unternehmensleitung bzw. der Funktionsverantwortlichen oder durch den Aufbau eines eigenen Working Capital-Reportings, z. B. in Form eines Working Capital-Cockpits, erfolgen.
Einsatz von aussagefähigen Spitzenkennzahlen für die Gesamtunternehmenssteuerung
Bei vielen Unternehmen herrschen bei den Spitzenkennzahlen der Unternehmenssteuerung GuV-orientierte Kennzahlen vor (z. B. Umsatzrendite). Bilanzorientierte Kennzahlen werden häufig vernachlässigt (z. B. Kapitalumschlag). Zweckmäßige Abhilfe schafft hier z. B. der Einsatz von wertorientierten Spitzenkennzahlen. Aber auch Kennzahlen zur Cashflow-/Liquiditätsentwicklung fehlen in vielen Unternehmen und müssen Berücksichtigung finden.
Aufnahme in Zielvereinbarungen und Verknüpfung mit Anreizsystemen
Um dem Thema Working Capital langfristig mehr Bedeutung zu geben, sind einerseits Working Capital Management-Kennzahlen in die Zielvereinbarungen der jeweils verantwortlichen Akteure zu integrieren. Andererseits ist zu prüfen, inwieweit möglicherweise bestehende Ziele den neuen Working Capital Management-Zielen entgegenstehen.
Beispiel: Die Incentivierung des Vertriebs allein nach Umsatz und ohne Berücksichtigung von Zahlungseingängen bzw. realisierten Forderungen wirkt konträr zum Working Capital Management-Ziel.
Schulungen und Coaching
Die Optimierung des Working Capital erfordert ein Umdenken im gesamten Unternehmen. Es erfordert den Erwerb einerseits von betriebswirtschaftlicher Fachkompetenz im Working Capital Management und andererseits von leistungsflussorientierter Fachkompetenz im zugehörigen Prozessmanagement. Vielen Akteuren im Unternehmen ist das Denken in Finanz- und Bilanzkennzahlen bzw. in Prozessen neu. Insbesondere Einkäufer, Verkäufer, Disponenten auf der einen und Finanzierungsexperten/Controller auf der anderen Seite müssen ihr Wissen austauschen und ergänzen. Zur erfolgreichen Umsetzung eines Working Capital Management-Projekts bedarf es daher einer Verankerung des Working Capital nicht nur in den Steuerungssystemen, sondern auch in den Schulungs- und Coachingprogrammen des Unternehmens.
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