Prof. Jörg Link, Dipl.-Oec. Alexander Gary

Portfolio-Analyse als Grundlage der strategischen Ausrichtung

Obwohl zunächst als Instrument zur Umsetzung einer vorhandenen Strategie entwickelt, zeigen sowohl die nähere Analyse als auch die praktische Erfahrung, dass die Erstellung einer BSC oftmals weit zurück in die Vorphasen der strategischen Planung und in die Um- oder Neuformulierung der vorliegenden Strategie führt[1]. Dies kann z. B. folgende Gründe haben:

  • Der den BSC-Prozess begleitende Moderator (Unternehmensberater, Wissenschaftler, Controller) stellt gleich zu Beginn fest, dass keine klar ausformulierte Strategie des Unternehmens/der strategischen Geschäftseinheit vorhanden ist.
  • Der Moderator stellt fest, dass es zwar eine klare Strategie gibt, sie aber nicht auf ausreichenden analytischen Grundlagen basiert, d. h. wesentliche strategische Analysen ganz fehlen oder mittlerweile nicht mehr aktuell sind.
  • Die Erfolgsaussichten der ausformulierten Strategie werden im Unternehmen kontrovers beurteilt, es gibt keine Einigkeit über das zukünftige Vorgehen.
  • Schließlich können sich bei der Umsetzung der Strategie in Zwischenziele bzw. Erfolgsfaktoren neue Erkenntnisse oder auch Handlungsoptionen ergeben, die eine Modifikation der ursprünglich entwickelten Strategie notwendig machen.

Frühere strategische Analysen überprüfen

Es erscheint daher wenig zielführend, eine Strategie in Zwischenziele bzw. Kennzahlen fixieren zu wollen, die nicht allgemein als überzeugender Erfolgsweg anerkannt ist. Jedes Unternehmen steht daher in der Pflicht, die vorgenannten Punkte abzuprüfen und zu berücksichtigen. Das Spektrum der anwendbaren strategischen Analysen reicht dabei von der strategischen Früherkennung bis zur Wertkettenanalyse, von Competitive Intelligence bis Target Costing.[2]

Diese Überprüfung hinsichtlich vorangegangener strategischer Analysen erscheint besonders notwendig und nutzbringend im Hinblick auf die Portfolio-Analyse. Durch diese Methode wird das Unternehmen gezwungen, erfolgversprechende Märkte zu identifizieren und die Priorität der Bearbeitung festzulegen. Wenn dies nur unzureichend geschehen ist, besteht ein hohes Risiko, dass in Märkte und Produkte investiert wird, die unrentabel sind.

 
Achtung

Portfolio-Analyse ist keine Erfolgsgarantie

Es sei an dieser Stelle allerdings angemerkt, dass selbst das Vorliegen einer Portfolio-Analyse dieses Risiko nicht gänzlich ausschließt, sondern weitere Analysemethoden notwendig sind. Portfolio-Analysen sind lediglich Vorauswahlmethoden, als solche aber unverzichtbar.[3]

[1] Ähnlich Weber/Radtke/Schäffer (2006), S. 33; Bach (2006), S. 304.
[2] S. hierzu im Einzelnen die Methodendarstellungen bei Link/Weiser (2011), S. 123 ff.
[3] S. im Einzelnen Link/Weiser (2011), S. 173 ff.

2.1.1 Konsistenzproblem bezüglich verwendeter Erfolgsgrößen

Warum besteht eine besondere Verbindung zwischen der Portfolio-Analyse und der BSC-Erstellung? Ein Portfolio, das die Positionierung bezüglich Marktattraktivität und Wettbewerbsposition beinhaltet, prüft die Erfolgsträchtigkeit der in Aussicht genommenen Produkt-/Marktkombinationen anhand zweier unterschiedlicher Bündel von Erfolgsfaktoren:

  • Zum einen handelt es sich um "externe Faktoren", die die Attraktivität eines Marktes beeinflussen, wie z. B. Marktgröße, Marktwachstum, Konkurrenzintensität usw. Diese Faktoren entziehen sich der Einflussnahme des einzelnen Unternehmens. Sie sollten daher in der Tendenz zu gleichen oder ähnlichen Bewertungen durch verschiedene Unternehmen führen, die an diesem Markt aktiv sind.
  • Zum anderen handelt es sich um "interne Faktoren", die die Voraussetzungen betreffen, die ein spezifisches Unternehmen aufweist, um auf dem betreffenden Markt zum Erfolg zu kommen. Beispiele sind das Know-how im Marketing, in Forschung & Entwicklung, in der Produktion und die daraus resultierenden Leistungsniveaus im Bereich Produktqualität, Distribution, Schnelligkeit, Bekanntheitsgrad, Image, Kosten usw. Hier unterscheiden sich die Bewertungen unterschiedlicher Unternehmen innerhalb des gleichen Marktes natürlich erheblich.

Erfolgsfaktoren eines Marktes berücksichtigen

Bei einer BSC kommt es insbesondere darauf an, die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Bearbeitung eines Marktes zu berücksichtigen. Und hier wird leicht vergessen, dass diese Erfolgsfaktoren bei der – normalerweise vorausgegangenen – Bewertung dieses Marktes eine Rolle gespielt haben müssen. Es erscheint dabei paradox, wenn aufgrund bestimmter Erfolgsfaktoren ein Markt als besonders günstig angesehen wird und dann nachfolgend bei der Formulierung der Strategie für diesen Markt die Erfolgsfaktoren nicht beachtet werden.

Unterscheidung interner und externer Erfolgsfaktoren

Dabei besteht allerdings ein wesentlicher Unterschied zwischen den externen und den internen Erfolgsfaktoren der Portfolio-Analyse. Erstere sind – wie ausgeführt – seitens des Unternehmens im Prinzip unbeeinflussbar und können daher nicht als strategische Zwischenziele einer BSC angewendet werden. Demgegenüber stehen die internen Erfolgsfaktoren: Für sie empfiehlt es sich, Zielerreichungsniveaus in Gesta...

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