Budgetwirksamkeit als Maßstab der Einkaufseffektivität: ... / 1 Der Wertbeitrag des Einkaufs – Umdenken ist erforderlich

Traditionelle Einkaufsmaßnahmen, deren Fokus lediglich auf Preisminimierungen liegt, werden heute nicht mehr ausschließlich als wertschöpfende Tätigkeiten aufgefasst. Der Einkauf wird vielmehr als integraler Bestandteil des Unternehmens angesehen. Es wird von ihm erwartet, dass er die Prozesse der Supply Chain unterstützt und optimiert.^[1] Somit wird unternehmensintern immer häufiger nach der Effektivität des Einkaufs gefragt – und genau da liegt das Problem: Der Einkauf kann im Moment seine Effektivität noch nicht hieb- und stichfest nachweisen.

Neudefinition des Wertbeitrags des Einkaufs erforderlich

Bevor allerdings seine Effektivität gemessen werden kann, sollte zunächst die Wertbeitragsdefinition des Einkaufs untersucht werden, da diese häufig immer noch einfach als Summe aller Einsparungen angesehen wird. Diese Definition ist jedoch zu kurz gegriffen: Der Einkauf in seiner strategischen Verantwortung erreicht mittlerweile nicht mehr nur durch taktische Verhandlungen Kostenreduktionen. Vielmehr leistet er auch durch strategische Maßnahmen wie Supplier Relationship Management einen Wertbeitrag. Aus diesem Grund und um den Anforderungen der Unternehmensführung gerecht zu werden, sollte der Wertbeitrag, bestehend aus operativen und strategischen Treibern, wie in der folgenden Formel umfassender definiert werden:^[2]

Wertbeitrag =	(Lieferfähigkeit + Zeit + Qualität + Technologie) + (Strategie + Planungsintegration + funktionsübergreifende Zusammenarbeit)
	Kosten

Unzuverlässige Methoden zur Savingsbestimmung

Ein weiteres Hemmnis für eine solide Effektivitätsmessung ist die Messung selbst. Im Moment wird zur Erfolgsmessung im Einkauf nach wie vor fast ausschließlich die Messung von traditionellen Einsparungen – die Differenz zwischen Alt- und Neupreis ohne Beachtung der Erfolgwirksamkeit – vorgenommen.^[3] Und das, obwohl die Mehrheit der CPOs sie als verzerrt und unzuverlässig ansieht.^[4] Das liegt daran, dass

• Messgrundlagen oft nicht eindeutig und transparent kommuniziert werden^[5] und
• Einsparungen (Savings)^[6] nur retrospektiv gemessen werden und somit nicht für die proaktive Entscheidungsfindung herangezogen werden können.^[7]

Gemessene Savings sind deshalb nicht für die Unternehmenssteuerung geeignet. Jedoch benötigt die Unternehmensführung ebenso wie die Einkaufsleitung selbst eine akkurate und fundierte Messung des Einkaufserfolgsbeitrags, um intern wie auch extern die Relevanz des Einkaufs glaubwürdig vermitteln zu können. Der direkte Einfluss der Einkaufsmaßnahmen auf die GuV wurde empirisch nachgewiesen^[8] und ist auch in der Praxis unbestritten,^[9] jedoch nach wie vor noch nicht präzise ausweisbar.

Diesem Problem widmet sich dieser Beitrag. Im weiteren Verlauf wird der Return on Spend, dessen Berechnung auf sogenannten Budgeteffekten anstatt auf Einsparungen basiert, als Effektivitätskennzahl für den Einkauf vorgestellt. Da die Bestimmung der Budgeteffekte die Integration des Einkaufs in die Budgetierung erfordert, wird ein ganzheitliches Messkonzept präsentiert, das aufgrund seines Designs nicht nur eine präzisere Messung der Einkaufseffektivität zur Folge hat, sondern auch den Einkauf auf seinem Weg zum gleichberechtigten Geschäftspartner forciert. Konkrete Handlungsschritte, dieses Ziel zu erreichen, werden in diesem Beitrag diskutiert.

[1] Carter et al. (1998); Mehra und Inman (2004).

[2] Siehe dazu auch Giunipero et al. (2006).

[3] Shepherd und Günter (2006).

[4] Aramyan et al. (2007).

[5] Bourne et al. (2002).

[6] In diesem Beitrag werden die Begriffe "Einsparungen" und "Savings" synonym verwendet.

[7] Gleich (2002); Holmberg (2000); Morgan (2004).

[8] Chen et al. (2004); Ellram und Liu (2002).

[9] Reinecke et al. (2007).