"[Uns] ist es ein besonderes Anliegen, unsere Umwelt und die soziale Gemeinschaft durch eine nachhaltige und ökologisch verträgliche Wirtschaftsweise für die nächsten Generationen zu erhalten", so heißt es in einem Leitbild eines Unternehmens, das sich als ökologisch, sozial und erfolgreich positioniert. Weiter heißt es: "Unsere gemeinsamen Anstrengungen und konsequente Umsetzung von gesellschaftsrelevanten sozialen Maßnahmen und umweltfreundlichem Wirtschaften tragen zur Sicherung der natürlichen Lebensgrundlagen zukünftiger Generationen bei."
Ein ambitionierter Anspruch, wie er so oder so ähnlich formuliert sein kann. Dahinter steht die Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie, um dieses Zielbild zu realisieren. Das kann u. a. bedeuten: weniger Abfall, mehr Recycling, Transparenz bei den Lieferketten, Verwendung von ökologisch einwandfreien Waren usw.
Doch wie lässt sich diese Vision eines nachhaltigen Unternehmens in die Realität umsetzen? Handlungsempfehlungen dazu gibt es viele in der Literatur und auch etliche Forschung. Hier sei auf ein übergreifendes Konzept von 12 Erfolgsfaktoren für den Veränderungserfolg von Gerkhardt und Frey verwiesen.[1] Es wurde zwar schon vor vielen Jahren formuliert, bietet aber immer noch eine gute Richtschnur. Es fasst den Stand der Theorie und Forschung zusammen, wie Change-Management erfolgreich funktioniert. Doch Vorsicht: Alle diese Konzepte – auch das der 12 Erfolgsfaktoren – suggerieren, Veränderung ließe sich nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip steuern. Das ist nicht der Fall. Dafür ist die Welt zu komplex, und Menschen sind in ihrer Emotionalität und Dynamik auch gar nicht so steuerbar. Doch die erkannten Prinzipien liefern eine gute Orientierung und helfen oftmals, gewünschte betriebliche Veränderungen zu realisieren.
Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, lassen sich 3 grundlegende Phasen unterscheiden, in denen bestimmte Aktivitäten von besonderer Bedeutung sind. Dahinter steht eine zentrale Grundphilosophie des Change-Managements – nämlich: "mache Betroffene zu Beteiligten". Es geht also um die Einbindung und Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, um so die Akzeptanz zu steigern und gemeinsam die besten Lösungen für die Umsetzung der Veränderungsziele zu entwickeln.
Quelle: Gerkhardt, M. & Frey, D. (2006). Erfolgsfaktoren und psychologische Hintergründe in Veränderungsprozessen Entwicklung eines integrativen psychologischen Modells. OrganisationsEntwicklung (4), S. 52
Abb. 1: Verteilung der 12 Erfolgsfaktoren über den Phasenverlauf von Veränderungsprozessen[2]
Diese Übersicht hat zum Ziel, ein Gerüst und einen Leitfaden zur Orientierung zu geben und deutlich zu machen, warum betriebliche Veränderung Zeit braucht und dass es wichtig ist, dies nicht auf die "leichte Schulter" zu nehmen.[3]
Kehren wir zurück zum Leitbild und der damit verbundenen Ambition zur Nachhaltigkeit: Am Anfang eines solchen Veränderungsprozesses steht die Phase 1 "Planung, Konzept & Analyse". Es gilt, die Ausgangssituation genau zu analysieren und zu planen, wo die Reise hingehen soll. Sie ist außerdem insbes. dafür da, eine Aufbruchbereitschaft für eine anstehende Veränderung bei den betroffenen Menschen zu initiieren. Einen starken Wunsch, sich zu bewegen und dafür Zeit, Arbeit und Energie in Kauf zu nehmen, die – wie erwähnt – jede Veränderung kostet.
Mitarbeiter müssen verstehen, warum es jetzt Zeit ist zu handeln und die Veränderung vorzunehmen. Dazu gilt es, ein gemeinsames Problembewusstsein zu entwickeln und den Sinn für die Veränderung zu vermitteln. Menschen haben quasi eine Sehnsucht nach dem Warum und Wozu. Im Fall der Nachhaltigkeit ist dies sicherlich einfacher zu vermitteln, weil wir in den Medien fast täglich mit dem Thema konfrontiert sind. Wichtiger ist an dieser Stelle, genau die Ziele der Veränderung zu definieren und ein Bild davon zu bekommen, was Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen bedeutet.
Die Phase 2 "Implementierung der Veränderung" betrifft den anspruchsvollen Prozess, wie sich die Unternehmenskultur und Strukturen entwickeln und Menschen lernen, anders zu denken und sich zu verhalten. Hier gilt es, u. a. auf die oben erwähnten Aspekte zu achten: nämlich durch geeignete Kommunikation die Mitarbeiter abzuholen und mitzunehmen. Schüller empfiehlt, gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses mit den "Pionieren" voranzugehen, anstatt die ganze Belegschaft für den Change mitzubekommen.[4] Sie bedient sich der Innovation Curve von Everett Rogers als Modell. Danach gibt es 5 verschiedene Übernahmetypen von Neuerungen. Die Gruppe der "Vorreiter" und die der "frühen Adoptoren" gilt es demnach als kleine veränderungsfreudige Minderheit als erstes zu gewinnen und sie zu unterstützen, ihre "Pionierfreude" auszuleben. Die anderen ziehen dann leichter nach. Außerdem gilt es, realistisch den Zeitaufwand für die Veränderung und die damit verbundenen Maßnahmen zu definieren, damit eben nicht die Mechanismen des False-Hope-Syndroms den Prozess unterminieren.
Solch ein...
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