"Man kann nicht nicht kommunizieren, denn jede Kommunikation (nicht nur mit Worten) ist Verhalten und genauso wie man sich nicht nicht verhalten kann, kann man nicht nicht kommunizieren." – Paul Watzlawick
Die persönliche Kommunikation der Führungskräfte übernimmt bei der Umstellung auf nachhaltiges Wirtschaften eine Schlüsselfunktion, da sich in ihr zeigt, ob die neuen Werte auch tatsächlich gelebt werden.
3.1 Authentisches Vorbild sein
Ein Mensch spürt intuitiv, ob das Gegenüber wirklich meint, was es sagt. Passt der Inhalt der Aussagen zu Stimme, Mimik und Handeln, entsteht der Eindruck, dass jemand ganz hinter dem Gesagten steht und vertrauenswürdig ist. Wer selbst davon überzeugt ist, dass sozial-ökologisches Handeln einhergeht mit Wirtschaftlichkeit, wird Mitarbeitende für sinnvolle Projekte begeistern und für die Umsetzung motivieren können.
Deshalb sollten Führungskräfte ihr Verhalten, ihre Haltung und ihre Werte regelmäßig reflektieren. Sie sollten auch prüfen, ob es innere Widerstände zu den vereinbarten Werten, Zielen und Projekten gibt, die sie frühzeitig in Umsetzungsenergie wandeln können. An diesen Themen zu arbeiten, um im Tagesgeschäft durchgängig authentisch aufzutreten und kongruent handeln zu können, ist wesentlich für eine erfolgreiche Umstellung, weil sich Mitarbeitende an den Denk- und Verhaltensmustern ihrer Führungskräfte orientieren und sie übernehmen.
Nachhaltiges Wirtschaften setzt voraus, dass Führungskräfte das sozial-ökologische Handeln vorleben, das sie von anderen einfordern, und dadurch schlüssig kommunizieren, wie wichtig ihnen dieses Ziel ist.
Nachhaltigkeit ist der Geschäftsführerin von VAUDE eine Herzensangelegenheit
Bei VAUDE, einem nachhaltigen Outdoor Ausrüster, ist in der Kommunikation durchgehend sichtbar, dass der Geschäftsführerin Antje von Dewitz die sozial-ökologische Transformation ein Herzensanliegen ist. Sie lebt die Werte des Unternehmens konsequent vor. Dadurch ist sie glaubhaft und vertrauenswürdig. Nicht nur nach innen bei den Mitarbeitenden, sondern auch nach außen bei Kundinnen und Kunden sowie bei Zulieferern und Finanzpartnern.
3.2 Menschen wollen Leistungen erbringen
Der Arzt und Wissenschaftler Remo Largo hat erforscht, was Menschen brauchen, um zufrieden mit ihrem Leben zu sein.[1] Er kommt zur Erkenntnis, dass Menschen arbeiten und die Leistungen erbringen wollen, zu denen sie aufgrund ihrer Kenntnisse und Kompetenzen in der Lage sind, weil es ihr Selbstwertgefühl und ihre Selbstwirksamkeit stärkt. Dabei möchten sie auf Dauer weder unterfordert noch überfordert werden. Häufig ist die Leistungserbringung wichtiger als die Selbstentfaltung. Für das Wohlbefinden und Selbstwertgefühl entscheidend ist, ob es gelingt, individuelle Begabungen zur Entfaltung zu bringen. Die meisten Menschen sind dann zufrieden, wenn sie die Stellung einnehmen können, die zu ihnen passt, und die Anerkennung bekommen, die ihrer Leistungsfähigkeit entspricht.
Eine Führungskraft kann also vom Grundsatz ausgehen, dass Menschen von Natur aus arbeiten wollen. Das führt zu einer wohlwollenden Haltung, in der das Vertrauen da ist, dass Mitarbeitende das Richtige tun wollen und werden und dass sie ihre Aufgaben auch ohne engmaschige Kontrolle lösen. Im Gegenzug werden die Mitarbeitenden Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen und nicht nur wegen des Gehalts arbeiten, sondern auch, weil sie stolz auf ihre Leistung sein möchten.
3.3 Psychologische Sicherheit fördern
Amy Edmondson hat erforscht, in welcher Umgebung Team-Mitglieder ihr Potenzial zur Entfaltung bringen.[1] Sie brauchen eine Atmosphäre, in der sie sich psychologisch sicher fühlen, also ohne Druck arbeiten und sich ohne Angst vor Beschämung oder Bestrafung äußern können. Wer möchte, dass Mitarbeitende Leistungen erbringen, sich entwickeln, gut lernen und ihren Ideen und Verbesserungsvorschlägen einbringen, sollte für eine gute Zusammenarbeit im Team sorgen, also für psychologische Sicherheit. Wenn alle Mitarbeitenden eines Teams frei von Angst Risiken eingehen, sich frei äußern und proaktiv handeln können, erzielen sie gemeinsam bessere Ergebnisse.
Besonders wichtig in Bezug auf nachhaltiges Handeln ist die Fehlerkultur in einem Team, weil es in einer Transformation darum geht, Neues zu entwickeln und auszuprobieren. Das ist verbunden mit dem Risiko zu scheitern. Fehler, aus denen alle etwas lernen, sind Teil des Lern- und Entwicklungsprozesses. Mitarbeitende zeigen nur dann Eigeninitiative, wenn sie darauf vertrauen können, bei einem Fehler nicht abgestraft zu werden und blamiert dazustehen, sondern von anderen Mitgliedern des Teams mit Rat und Tat unterstützt werden. In einem Team, in dem psychologische Sicherheit besteht, werden Fehler nicht gegen einen verwendet. Mitglieder können schwierige Themen ansprechen und ein Risiko eingehen. Die einzigartigen Fähigkeiten und Talente der einzelnen Mitglieder werden geschätzt und eingesetzt. Kein Mitglied handelt so, dass es die...
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Sustainability Office. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen