Rz. 5
Die Operationalisierung von strategisch wichtigen Themen erfolgt im Idealfall durch Zwischenziele und die Definition von Leistungskennzahlen, also Key Performance Indicators (KPIs). KPIs sind notwendig, um eine einheitliche Sichtweise auf den Zielerreichungsstand zu gewähren und Aktivitäten und Aufmerksamkeit zu kanalisieren. Das Runterbrechen der Ziele auf unterschiedliche Teilbereiche des Unternehmens ist häufig relevant, da nicht jeder Teilbereich den gleichen Beitrag leisten kann und muss, aber alle Beiträge den Zielwert ergeben müssen (kohärente Zielarchitektur). Kennzahlen bieten einen Überblick über den Entwicklungsstand in verschiedenen Nachhaltigkeitsbereichen. KPIs geben Auskunft über den Stand der Erreichung strategischer Ziele. Dementsprechend sind nicht alle (Finanz-)Informationen KPIs. KPIs können Leistungen oder Prozesse erfassen, sich also auf Input, Output, Outcome oder Impact, den Prozess oder den Kontext beziehen. Sie können absolute Werte abbilden oder Bezugswerte.
Rz. 6
Für die Nachhaltigkeitsbereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales werden Kennzahlen oder Leistungsinformationen in unterschiedlicher Weise diskutiert. Während im Umweltbereich die Meinung überwiegt, hier sei es recht einfach bzw. mit technischer Hilfe gut möglich, quantifizierte Kennzahlen zu ermitteln, so erscheinen soziale/gesellschaftliche Fragestellungen am schwierigsten zu erfassen. Immer ist auf einen logischen Zusammenhang zwischen Ziel und Kennzahlen bzw. Indikatoren zu achten. Ein gewisser Realismus ist angebracht, da nicht alles, was idealerweise messbar wäre, mit angemessenem Aufwand tatsächlich messbar ist. Anderes sollte messbar gemacht werden, um die Ziele erreichbar zu machen. Eine ehrliche Darstellung i. S. d. Anwendungsbereiche sowohl der Zieldefinition als auch des Berichtsrahmens ist geboten.
Rz. 7
KPIs im Nachhaltigkeitsbereich gibt es viele: Bisher wurden mehr als 5.000 KPIs oder Datenpunkte nichtfinanzieller Art inventarisiert und das European Reporting Lab@EFRAG zählt nahezu 100 Initiativen zur Standardisierung für Nachhaltigkeitsinformationen.[1] Seit einiger Zeit ist eine Konsolidierung zahlreicher Initiativen zu beobachten (§ 8). Im konkreten Unternehmensfall erscheint es sinnvoll, sich aus den umfangreichen Katalogen von KPIs zu bedienen. Das erhöht ggf. die Qualität, da die Kennzahlen in den Standards zumeist in intensiven globalen Stakeholder-Aushandlungen formuliert worden sind und i. d. R. seit Jahren von zahlreichen Unternehmen angewendet werden. Hilfreich ist auch die bereits vorhandene Definitionsarbeit, die zum Arbeiten mit Zielen und KPIs unerlässlich ist. Wenn im EU Sustainability Reporting Standard die zu berichtenden Kennzahlen festgelegt werden, ist es empfehlenswert, anhand der ohnehin zu berichtenden Kennzahlen KPIs orientiert an den strategischen Nachhaltigkeitszielen auszuwählen. Das mindert den zusätzlichen Aufwand und erhöht die Anschlussfähigkeit der Informationen.
Rz. 8
In der Praxis wird die Nachhaltigkeitsmanagerin oder der Nachhaltigkeitsmanager die Koordination der Abstimmungen zu den Zielen und KPIs übernehmen und die Formulierung und Entwicklung derselben voranbringen, intensiv begleiten und auch herausfordern. Zur Zielsetzung und Festlegung der KPIs selbst ist es unerlässlich, dass die Themenverantwortlichen aus den Fachabteilungen Input liefern. Sie sind die Expertinnen und Experten für das Thema, sie wissen, was realistisch ist, auch was gewünscht ist, und erleben durch die Zielsetzungen und KPIs auch eine Aufwertung der Themen. Schließlich ist die Rolle der Unternehmensleitung entscheidend: die Ziele sollten in die Unternehmensstrategie eingebettet werden, sie haben Potenzial, zu den bedeutsamsten nichtfinanziellen Leistungsindikatoren (Abb. 1 in § 9 Rz 12) und z. B. in das Vergütungssystem aufgenommen zu werden.
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