Future-Skills-Training – Zukunftsfähigkeit professionell erfassen und gezielt entwickeln

Wer zukunftsfähig bleiben will, muss sich weiterentwickeln – weg von der Vorstellung, qualifizierte Dienstleister müssten nur weiterhin Informationspakete schnüren und nach den im Studium erlernten Regeln verarbeiten können, um sie an die Frau und den Mann zu bringen. Das gilt nicht nur, aber auch für die juristische Zunft. Von Haus aus strukturkonservativ, muss sie sich umso mehr um das kümmern, was früher gerne als Soft Skills belächelt wurde.

Traditionell standen und stehen bei juristischen Berufen die so genannten „Hard Skills“ im Mittelpunkt. Das ist – grob gesagt – jene Kombination von Wissensbausteinen, die durch Übung und Erfahrung zur begehrten beruflichen Qualifikation führt. Wer aber als Einzelperson, als Kanzlei-Team, gar als ganzer Berufsstand unersetzlich bleiben will, muss vor allem eines sein: nachahmungsfest. Laut einer von den Autoren zitierten WEF-Studie wird im Jahr 2020 nicht nur die Hälfte aller Erwerbstätigen grundlegend neue Fähigkeiten entwickeln müssen. Selbst diejenigen, die in ihrer jetzigen Position bleiben, erwarten eine Veränderung von 40 Prozent ihrer Kernkompetenzen. Gefragt sind Metakompetenzen aller Art – angefangen beim kritischen Denken bis hin zu Problemlösungskompetenzen, die weit über das heute Übliche hinausgehen.

Grundlegende Kompetenzen in diesem Sinne reichen von Belastbarkeit und Resilienz bis hin zu einer verbesserten Kommunikationsfähigkeit nach innen und außen. Sie reichen von Selbstorganisation im Sinne von eigeninitiativem, bedarfsorientiertem Handeln bis hin zu einer stärker werteorientierten Haltung. Damit ist die Gestaltung des Arbeitsumfelds im Einklang mit den zentralen Motivatoren angesprochen – doch wie lassen sich diese identifizieren? Das besprochene Buch der Haufe Group liefert dazu mehr als nur einige Anregungen. Um entsprechende Skills (1) zu erkennen, (2) mittels von Handlungsankern auf mehreren Ebenen zu erfassen und (3) zu entwickeln, werden zahlreiche Lernwerkzeuge präsentiert. Eine ausführliche Toolbox unterstützt das Verständnis in Wort und Bild.

Hier hätte dem auch haptisch mit Festeinband hochwertig gestalteten Buch eine größere Schrift in den Grafiken gutgetan. Sehr angenehm sind dagegen die vielen Tabellen, die besser als jeder Fließtext zeigen, wann wer was wie umsetzen kann und welche Fallstricke im Entwicklungsprozess lauern. Gleichzeitig bedient sich das Autorenteam immer wieder agiler Anleihen. Brown Bag Meetings kommen ebenso zur Sprache wie die den Austausch fördernde Methode des „Working out loud“ oder beispielsweise die agile Retrospektive. Dass fortschrittlich arbeitende (Kanzlei-)entwickelnde wissen, was ein Kanban-Board ist und wer sich hinter dem Begriff des Product Owners verbirgt, kann man dabei heute ruhig voraussetzen.

Wer das Buch nicht von vorne bis hinten lesen möchte, dem hilft ein übersichtliches Stichwortverzeichnis. Andererseits verpasst man auch als erfahrener Experte etwas, wenn man die Ausführungen der Autoren nur selektiv zur Kenntnis nimmt – und sei es nur der Blick auf die veränderten Rollen im betrieblichen Lernen. So umfasst die neue Rolle der Personalentwicklung nicht mehr nur den analytischen Strategen und den Förderer, sondern auch den Broker und den LernCoach. Letztere vermitteln als Broker Lernpartner. Als LernCoach unterstützen sie die Selbstlernkompetenz – auch in der externen Entwicklung, möchte man hinzufügen.