Was den Unterschied ausmacht

Die über 200 Teilnehmer des Gipfels erwartete zum Einstieg mehr als einen künstlerischen Blickwinkel: Für Christian Gansch, einen österreichischen Dirigenten, funktioniert ein Orchester wie ein Unternehmen. "Wir haben 15 Abteilungen unter den Musikern, für jede gibt es Vorgesetzte. Im Hintergrund gibt es Büros für Personal, Technik und den Betriebsrat."

Nicht die Virtuosität der Musiker sei prägend für den Erfolg, sondern Handwerk, Präzision und Disziplin. Die Talente müssten sich einem knallharten Auswahlprozess stellen, wie er am Beispiel der Berliner Philharmoniker erläuterte. Wer den dreistufigen Prozess überstanden habe, werde zunächst auf Probe für ein Jahr eingestellt. "Wer Mitglied des Orchesters werden will, braucht dafür die Mehrheit der Stimmen", so Gansch, der betonte: Jeder Musiker muss nicht nur sein Instrument exzellent beherrschen, sondern sich auch sich auch in das Orchester einfügen können.  Gansch sprach sich für eine starke Leistungskultur aus und kritisierte den überstrapazierten Teamgedanken. "Je besser die Leute sind, desto anstrengender sind sie für die Organisation. Wenn wir das nicht akzeptieren, brauchen wir nicht von Talent Management sprechen", sagte Gansch.

Dammann: "In Zahlen darstellen, weshalb sich Talent Management lohnt"

Nach dem virtuosen Vortrag des Dirigenten, der die Teilnehmer des Gipfels begeisterte, war es die Aufgabe von Dr. Angelika Dammann, Talent Management als Business Case im Unternehmen zu beleuchten. "HR-Manager müssen die Geschäftsstrategie des Unternehmens voll und ganz verstehen. Nur auf dieser Basis können sie ein Talent-Management-System aufbauen", fasst Dammann ihre Erfahrungen zusammen, die sie bei Unilever, Shell und zuletzt als Personalvorstand der SAP gesammelt hatte. "Wir müssen dem CEO in Zahlen darstellen, warum es sich lohnt, Zeit und Ressourcen in ein systematisches Talent Management zu stecken."

Dammann beließ es nicht nur bei einem Appell, sie stellte den Zuhörern einen Baukasten vor, wie dieser Aufruf umgesetzt werden kann. "Wir müssen in die Besten im Unternehmen investieren. Talent Management ist keine Demokratie", sagte Dammann. Zu den Besten zählte sie nicht nur die High Potentials, sondern auch die "Sustained High Performer". "Der Leiter der Produktion kann beispielsweise ein wichtiger Leistungsträger für das Unternehmen sein, auch wenn er nicht nach oben strebt." Das systematische Erkennen und Fördern von Talenten sieht sie als den entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen. "Produkte und Technik können kopiert werden", so Dammann. Für die Zukunft von HR ist ihr nicht bange. "HR macht den Unterschied."