Julia Bangerth, Datev: Hält Kurs
Sie denkt HR neu – und konsequent weiter. Als CHRO und COO der Datev hat Julia Bangerth nicht nur die Personalverantwortung, sondern gestaltet auch die Transformation des Traditionsunternehmens in einem umkämpften digitalen Markt. Während viele sich von New Work abwendeten, hielt sie Kurs. Selbstorganisation, Lernfreude und technologische Erneuerung nutzte sie weiterhin als Vehikel, um Veränderung zu meistern. Skillmanagement, Fehlerkultur, Agilität – das sind für sie keine Buzzwords, sondern konkrete Handlungsfelder. Sie nahm die Entwicklung von KI in ihr Portfolio auf: Sie fördert Promptathons, setzt Ethikstandards und befähigt flächendeckend. Als Vorstandsmitglied der DGFP und Jury-Mitglied des HR Innovation Award prägte sie den Arbeitsweltdiskurs über das eigene Unternehmen hinaus. Superheldentum in Führung? Für sie ein Auslaufmodell. Stattdessen lebt sie weiterhin geteilte Verantwortung, auch im Dialog mit dem Betriebsrat.
Charlotte Beissel, Stadtwerke Düsseldorf: Denkt in Dekaden
Im Energiesektor ist das Thema Personal im Aufwind, sowohl innerhalb der Unternehmen als auch auf Branchenkongressen. Eine Wegbereiterin dafür ist Charlotte Beissel, Vorständin für Personal, Vertrieb und IT, die die Professionalisierung von HR bei den Stadtwerken Düsseldorf mit ihren 2.300 Beschäftigten vorantreibt und auch als Rednerin auf Branchenevents gefragt ist. Als die promovierte Juristin vor acht Jahren als Personalleiterin bei dem mittelständischen Betrieb einstieg, war sie mit einer traditionellen direktiven Führungskultur konfrontiert, die sie seither zu einer an Augenhöhe orientierten Unternehmenskultur umbaut. Über das Unternehmen hinaus bekannt wurde sie aber mit ihrer strategischen Personalplanung, die sie bei den Stadtwerken einführte und weiterentwickelt. Stellen werden heute nicht mehr einfach nachbesetzt, sondern an der Planung ausgerichtet. Dabei wird berücksichtigt, wie beispielsweise KI Jobprofile und Qualifikationsanforderungen verändert. KI soll künftig aber auch helfen, die Personalplanung weiter zu verbessern.
Beissel macht die Beschäftigten fit für die Veränderungen der Arbeitswelt, hier sieht sie Handlungsbedarf. Dazu hat sie beispielsweise die Initiative "Future Skills Empowerment" gestartet, die grundlegende Fähigkeiten vermittelt. Sie baut auch die eigenen Bereiche konsequent um. Mit dem Projekt "People Connect" digitalisiert sie ihre Personalprozesse, mit Hilfe einer großen Softwarelösung. Recruiting und Performance-Management waren die ersten Prozesse, die sie umgesetzt hat. Weitere sollen folgen. In der langfristigen Planung sieht Beissel einen wichtigen Erfolgsfaktor. Ein Kraftwerksleiter könne nicht in drei Jahren ausgebildet werden, dafür brauche man acht Jahre. Das ist ein Beispiel, das sie immer wieder erzählt. Von der neuen Bundesregierung, die ein Ende der Energiewende verkündet hat, erhofft sie ein neues energiewirtschaftliches Leitbild, an dem sich ihre Branche orientieren könne. Das sei sowohl für die Investitions- wie auch die Personalplanung notwendig, meint die Vorständin, die bei der strategischen Planung auf einen Schulterschluss der Personal- und Finance-Funktion setzt.
Birgit Bohle, Deutsche Telekom: Beste Netzabdeckung
"Menschen verbinden ist mein Lebensthema", hat Birgit Bohle formuliert. Und natürlich passt dieses persönliche Credo auch zum Markenversprechen der Deutschen Telekom, das "Connecting Your World" heißt. Schon seit 2019 ist die Betriebswirtin Personalvorständin, prägt die Personalpolitik des Konzerns, ist eine der gewichtigen Stimmen im DAX-Umfeld, in der HR-Community bestens vernetzt und an vielen Initiativen wie etwa der Allianz der Chancen beteiligt. Diversity und Inklusion hat sie von Anfang an einen hohen Stellenwert gegeben, nicht nur in der Kommunikation, auch im konkreten Handeln. Programme und Initiativen des Konzerns werden vielfach ausgezeichnet, die Ergebnisse des Handelns lassen sich in den eindrucksvollen Zahlen im HR Factbook 2024 lesen, mit dem sie ihre HR-Arbeit transparent macht. Dem aktuellen Anti-Diversity-Druck musste der Konzern bei seiner US-Gesellschaft Zugeständnisse einräumen, doch die Konzernpolitik bleibt bislang ihrer Linie treu, hält an Programmen fest und weist weiterhin Diversitäts-Kennziffern aus, auch auf globaler Ebene. Für einen Konzern mit einem großen US-Geschäft ist das mutig.
Bohle bereitet die Deutsche Telekom, die knapp 200.000 Menschen in 33 Ländern beschäftigt, auf die Veränderungen durch Demografie und Künstliche Intelligenz vor. Die Qualifizierungsinitiativen werden weiter ausgebaut, sowohl für Führungskräfte wie Mitarbeitende. Den Aufbau von KI-Skills treibt sie voran, denn KI verändert das Geschäft des Telekommunikationsanbieters in vielen Bereichen. 66.000 Mitarbeitende wurden bereits Basiskompetenzen in KI vermittelt, 30.000 haben die Befähigung zum Prompten erworben. Hier will sie weiter Tempo machen und die Mitarbeitenden auf die Zukunft vorbereiten. Auf eines dürfte Bohle, die ursprünglich aus dem Business kommt, aber besonders stolz sein. Die Produktivität der Mitarbeitenden ist 2024 bei der Telekom gestiegen.
Sylvia Borcherding, 50 Hertz Transmission: Energie für die Wende
Suche Ingenieure, biete Sinn. Mit diesem Versprechen allein käme Sylvia Borcherding nicht weit. Als Personalchefin des Übertragungsnetzbetreibers 50 Hertz Transmission, die nach einer Verkleinerung der Geschäftsführung auch noch die Ressorts Naturschutz, Genehmigungen sowie Technische Planung und Realisierung verantwortet, muss sie in einem schwierigen Jobmarkt Fachkräfte gewinnen. Der Mittelständler will wachsen, um den Anforderungen der Politik an den Ausbau der erneuerbaren Energien nachzukommen. Also müssen neue Mitarbeitende her. Allein in den vergangenen beiden Jahren wuchs der Personalbestand um 20 Prozent. Dieses Tempo muss Borcherding bis ins Jahr 2026 beibehalten. Keine leichte Aufgabe, denn Umweltfachkräfte sind rar. Borcherding führt eine Expertenorganisation mit überwiegend Akademikerinnen und Akademikern. Die sind anspruchsvoll. Deshalb setzt die Personalchefin auf Onboarding, Lernreisen und Kulturentwicklung. Denn sie weiß: Gehalt, flexible Arbeitszeiten und hybrides Arbeiten sind keine Benefits, sondern Hygienefaktoren. Die Rechnung scheint aufzugehen, denn Borcherding bekommt die offenen Stellen besetzt. Beeindruckend dabei: Zwei Drittel der Mitarbeiterinnen arbeiten in Vollzeit.
Bettina Dietsche, Allianz: Den Algo-Rhythmus im Blut
Sie ist Quereinsteigerin in HR: Ursprünglich als COO tätig, brachte Bettina Dietsche operatives Denken aus 25 Jahren in der Versicherungsbranche mit, als sie vor gut zweieinhalb Jahren CHRO der Allianz wurde. Ihr Verständnis für die enge Wechselwirkung von Business, Kultur und People-Strategie prägt seither ihre Arbeit. Die Versicherungsbranche wandelt sich rasant. Künstliche Intelligenz verändert Produkte und Prozesse grundlegend – von der Schadenregulierung über die Kundenbetreuung bis zur Risikobewertung. Für Dietsche ist KI deshalb beim Allianz-Konzern ein zentraler Hebel, um die Unternehmensstrategie voranzubringen – vor allem über die Vermittlung der dafür nötigen Kompetenzen. Die CHRO der Allianz hat früh erkannt, dass klassische Trainings dafür nicht ausreichen. Sie setzt auf einen schrittweisen, alltagsnahen Lernansatz: Mit kurzen Lernimpulsen, Teamlernen beim Prompten oder sogenannten "AI Runs", in denen Mitarbeitende typische Anwendungsfälle teilen, führt sie die 160.000 Beschäftigten an das Thema heran. Im Fokus: Freude an der Technologie wecken und den Nutzen im Alltag zeigen – etwa, indem KI ungeliebte Aufgaben übernimmt oder angenehmer gestaltet.
Sie geht mit gutem Beispiel voran: HR nutzt KI über MS Teams in täglichen Routinen, etwa bei Fragen, die in der HR-Arbeit aufpoppen, und erklärt damit den Mitarbeitenden die eigenen Angebote, beispielsweise die Aktienprogramme. Auch die rund 17.000 Führungskräfte supportet sie – etwa durch eine KI-Anwendung, mit der sie Feedback und Gesprächsführung verbessern können. Für Dietsche steht fest: Ohne Vertrauen, Offenheit und Lernbereitschaft lässt sich der digitale Wandel nicht bewältigen. Ihr Kalkül: Indem sie KI-Kompetenz vermittelt, stärkt sie nicht nur die Beschäftigungsfähigkeit, sondern nimmt auch Ängste. Denn Unsicherheit bremst Produktivität und Innovation – gerade in einer Branche mit steigenden Fehlzeiten. Sie sendet die Botschaft an die Mitarbeitenden, alles dafür zu tun, dass sie ihr Bestes geben können. Das unterstreicht sie mit Investitionen in die Gesundheit der Belegschaft und Möglichkeiten flexiblen Arbeitens. Das kommt an, auch in der Belegschaft: Der Engagement-Index legte zuletzt deutlich zu.
Inga Dransfeld-Haase, BP Europa / TÜV Nord: Sorgt für Glamour
In den vergangenen Jahren hat Inga Dransfeld-Haase sehr viel bewirkt, jetzt stehen die Zeichen auf Neuanfang. Nach fünf Jahren bei BP Europa wechselt sie im Herbst als Personalvorständin zu TÜV Nord und gibt zudem ihr Amt als Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager*innen auf, über das sie sich in der HR-Community einen großen Namen gemacht hat. Die studierte Juristin wurde vor zwei Jahren in den Vorstand der BP Europa berufen und hatte die Aufgabe, Personalarbeit entlang der grünen Agenda des Konzerns zu transformieren. Sie fing mit der Neuausrichtung von Leadership und Unternehmenskultur an, die jetzt andere fortführen müssen.
Als Präsidentin prägte sie den Bundesverband der Personalmanager*innen über drei Amtszeiten – länger als ihre Vorgänger. Sie führte den Verband durch die schwierigen Coronajahre, schaffte sich Anerkennung als Teamplayerin innerhalb des Verbands und stand für eine moderne Haltung von HR: mutiges Aufbrechen, Technologieoffenheit, gegen Polarisierung, für gemeinsame Werte. Als Präsidentin hat sie sich stark in Debatten zur Gestaltung unserer Arbeitswelt eingemischt und HR Verhör geschafft.
Markus Fink, Infineon: Läuft auf Wolken
Laute Auftritte sind seine Sache eigentlich nicht, doch mit der neuen Plattform "myHR" hat Markus Fink jetzt bei Infineon ein HR-Produkt entwickelt, das eine Pionierleistung ist. Darauf ist er zurecht stolz. Als erster CHRO hat er alle Dokumente und Inhalte seiner HR-Organisation auf eine Plattform gestellt, die über eine generative KI zugänglich gemacht werden – und zwar weltweit. Eine Führungskraft in Indien bekommt damit eine direkte Antwort, wenn er oder sie nach der Urlaubsregelung vor Ort fragt. Schon wenige Monate nach Start berichtet er von einer extrem hohen Akzeptanz des neuen Angebots und einem Rückgang der Anfragen, die im Servicecenter auflaufen. Die neue Lösung hält er für ein gutes Beispiel, wie HR kundenorientierter und zugleich effizienter aufgestellt werden kann. Eine weitere KI-Lösung hat er im Recruiting eingesetzt, mit der das Matching zwischen offenen Stellen und Bewerbungen verbessert werden konnte. Über das Tool würden Stellen auch an interne Beschäftigte gepostet, die zum Profil passen, was zu Erweiterung des Talentpools für die einzelnen Besetzungen führe. Aber auch von extern bekäme der Chiphersteller mehr Bewerbungen als jemals zuvor, was der Personalchef auf die erhöhte Aufmerksamkeit der "Halbleiterei" zurückführt, aber auch auf seine Anstrengungen, Infineon am Arbeitsmarkt sichtbarer zu machen.
Der Betriebswirt, der seit über 25 Jahren bei Infineon arbeitet, engagierte sich in den vergangenen Jahren auch in der HR-Community. Er ist Mitglied im HR-Kreis von Acatech, engagiert sich bei der Allianz der Chancen und wurde jetzt in den Vorstand der DGFP gewählt. Sein Leitbild von HR als strategischem Partner und Treiber von Innovation wurde zuletzt auch im "HR-Report 2024" seines Unternehmens sichtbar, wo sich nicht nur der CEO, auch CMO, COO und CDO positiv zu seiner Personalarbeit äußerten.
Ilka Horstmeier, BMW: Mit 4 PS
Während bei Mercedes oder Volkswagen große Programme zum Personalabbau laufen, ist die Lage bei BMW vergleichsweise ruhig. Das liegt auch an dem Weg der Transformation, den der Autobauer und Ilka Horstmeier eingeschlagen haben. Als BMW 2020 ankündigte, am Münchner Stammwerk keine Verbrenner mehr zu produzieren, war zwar die Aufregung groß, doch die Personalchefin zeigte den Planhorizont auf: drei Jahre. Der Zeitraum war lang genug, um die Fertigung der batterieelektrischen "Neuen Klasse" aufzubauen und für die Beschäftigten neue Jobs zu suchen. Horstmeier erzählt diese Geschichte gerne, um aufzuzeigen, dass Transformation ein Marathonlauf sei, bei dem vier Ps zu bewältigen sind: Product, Process, Places und People. Wenn man in diesen Bereichen mit dem Rücken zur Wand stehe, werde es viel schwieriger, ist sie überzeugt. Sie selbst ist im Vorstand für zwei dieser Ps verantwortlich, Product und Places.
Seit 30 Jahren arbeitet die Kauffrau bei BMW, seit sechs Jahren ist sie im Vorstand. Eingestiegen ist sie als Trainee im Personalbereich, hat im Laufe ihrer Karriere leitende Funktion in Produktion und Logistik übernommen, beispielsweise als Werksleiterin in Dingolfing. Mit der langfristigen Planung und der Produktion von Automobilen kennt sie sich bestens aus, was ihr als Personalvorständin im Konzern an Gewicht verschafft. Horstmeier spürt zwar auch den Veränderungsdruck, unter dem die Branche steht, sie strahlt aber Zuversicht aus und spricht von der "Deutschland-Geschwindigkeit", mit der sich hierzulande Dinge umsetzen lassen. Als sich BMW entschieden hatte, in den niederbayerischen Gemeinden Irlbach und Straßkirchen ein neues, großes Montagewerk für Hochvoltbatterien zu bauen, gründete sich dort zwar eine Bürgerinitiative gegen den Werksbau, doch durch offenen Dialog sei es gelungen, das Bauvorhaben zügig umzusetzen. Nur zwei Jahre seien vom Kauf der Grundstücks bis zur Schließung der Gebäudehülle vergangen.
Gunnar Kilian, Volkswagen: Umbau statt Abriss
Als Gunnar Kilian 2018 Arbeitsdirektor bei Volkswagen wurde, musste er Konzern und HR-Organisation neu ausrichten und Zuversicht vermitteln. Der Diesel-Skandal steckte allen in den Knochen und die aufkommende Elektromobilität sorgte für Unsicherheit. Zusammen mit dem damaligen CEO trieb er den Umbau zur Elektromobilität durch eine Qualifizierungsoffensive beherzt voran, doch der erste Schritt reichte nicht aus. Im vergangenen Jahr folgte mit dem Tarifabschluss "Zukunft Volkswagen" der zweite, der den größten Stellenabbau in der Geschichte des Konzerns mit sich bringt. Dass der ehemalige VW-Betriebsratsfunktionär nun den Rotstift ansetzt, zeigt nicht nur den Ernst der Lage, sondern auch seine eigene Wandlungsfähigkeit. Kilian gelang die Einigung mit dem Sozialpartner und er will aufzuzeigen, wie VW die Automobilproduktion am Standort Deutschland langfristig betreiben kann. Bei der Umsetzung des sozialverträglichen Stellenabbaus kommt er zügig voran, modernisiert HR und die Arbeitgebermarke. Ein Balanceakt, der ihm bislang gelingt.
Thomas Kreiter, ÖBB: Rasanter Fahrplan
Thomas Kreiter ist einer der präsentesten HR-Chefs in und aus Österreich. Seit September 2022 leitet Kreiter den Personalbereich der ÖBB-Infrastruktur in Wien und vertritt die ÖBB im Ausschuss für Arbeit und Soziales der Industriellenvereinigung. Mit nur 33 Jahren wurde der zweifach promovierte Politikwissenschaftler und Jurist damit zum Head of HR für die rund 19.000 Mitarbeitenden der Gruppe. Als Führungskraft gibt er klare Ziele vor, und lässt seinen Mitarbeitenden zeitgleich viel Freiraum. Kreiter gestaltet die Arbeitswelt der ÖBB aktiv und setzt Projekte zügig um. So brachte er unter dem Titel "Smart Work" eine Reihe von Maßnahmen zur Flexibilisierung, sowohl für White Collar als auch Blue Collar Work auf den Weg: darunter Vereinbarkeitsimpulse mit Top- und Jobsharingmodellen, Vollzeitgarantien für Teilzeitkräfte, flexiblem Wechsel zwischen Voll- und Teilzeit oder Mobilitätsangeboten für operative Mitarbeitende.
Als HR-Chef blickt Kreiter voraus. Auch der Pensionierungswelle begegnet er mit konkreten Plänen. Er setzte etwa kreative Programme wie den "Rückfahrtschein" für ehemalige ÖBB-Mitarbeitende auf und führte Wiedereinstellungszusagen als "Sitzplatzreservierung" ein. Er initiierte Stay-Interviews mit Kündigern und begann, ein Alumni-Netzwerk aufzubauen. Doch Kreiter wirkt nicht nur im Inneren der ÖBB, sondern auch nach außen und über Ländergrenzen hinaus. 2024 brachte er den Bundesverband der Personalmanager*innen nach Österreich. Sein Ziel: den BPM in Österreich als feste HR-Größe aufzubauen, Vernetzung anzutreiben und Sprachrohr für die HR-Community zu sein. Kreiter ist ein rasanter HR-Aufsteiger, der Herausforderungen und Lösungsansätze ebenso schnell anpackt.
Katrin Krömer, Bundesagentur für Arbeit: Bewegt die Behörde
Als die frühere McKinsey-Beraterin ihren Job als Vorständin Ressourcen der Bundesagentur für Arbeit (BA) im Oktober 2022 antrat, wusste sie welches Mammutprojekt sie dort erwarten würde: die Neuaufstellung von HR. Weniger Generalisten, mehr Spezialisten lautete die Zielsetzung, die Katrin Krömer formulierte – und den Beirat überzeugte. Die Behörde mit rund 114.000 Beschäftigen bundesweit befindet sich im Umbruch. Die BA soll leistungsfähiger, digitaler und resilienter werden, um die deutsche Wirtschaft in der Transformation zu unterstützen und ihrem Versorgungsanspruch (Stichwort Bürgergeld) gerecht zu werden. Den Schlüssel dazu sieht Krömer in den Beschäftigten und HR. Seither hat sie die Weichen gestellt, um die HR-Organisation anhand des Drei-Säulen-Modells auszurichten. Dabei verzichtet sie auf einen Radikalumbau, sondern führt Veränderungen Schritt für Schritt herbei. Ganz oben auf der Prioritätenliste stehen die Kompetenzzentren Recruiting und Talent Management. Jährlich muss sie rund 9.000 Stellen besetzen, viele mit Quereinsteigern, um altersbedingt Abgänge zu kompensieren. Gleichzeitig stärkt sie die interne Talentmobilität und wirbt unter ihren Beschäftigten für Führungsjobs. Diese sollen die Lust auf Veränderung in die Behörde tragen. Die organisatorischen Veränderungen stützt Krömer durch eine cloudbasierte Software-Lösung, um einheitliche Standards in der Behörde zu schaffen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzustoßen.
Sirka Laudon, Axa: Nimmt Grautöne wahr
Sie scheut keine Anstrengung, im Gegenteil: Sie sucht diese, um daran zu wachsen – zum Beispiel im Umgang mit KI. Mit ihrem Führungsteam beleuchtet Sirka Laudon Potenziale und Gefahren der Technologie gleichermaßen, ohne Angst, Veränderung dadurch zu blockieren. Die CHRO von Axa Deutschland hat ein enormes Transformationsprojekt im Personalbereich verantwortet: die Einführung einer skalierten agilen Organisationsstruktur. Es gelang ihr jedoch nicht nur neue Strukturen und Prozesse für die rund 8.000 Mitarbeitenden zu etablieren, sondern auch Erwartungshaltungen klug zu managen und eine Kultur des Miteinanders zu stärken. Sie denkt mutig voraus, auch in Bezug auf aktuelle Megatrends wie dem demografischen Wandel. So hat sie Maßnahmen entwickelt, um die Arbeit bis 67 attraktiv und machbar zu gestalten. Laudon meldete sich entschlossen in der öffentlichen Debatte um Leistung und Motivation zu Wort, stets mit einem abgewogenen Blick, jenseits von Schwarzweißdenken – zum Beispiel als sie von n-tv zur Viertagewoche befragt wurde. Auch gesellschaftspolitische Themen brachte die Psychologin in den Arbeitswelt-Diskurs ein, etwa indem sie sich für mehr Ostdeutsche in Führungspositionen engagiert.
Thomas Ogilvie, DHL Group: Schnürt Pakete
Er zählt zu den dienstältesten Vorständen im DAX. Seit 2017 managt Thomas Ogilvie bei der DHL Group das Ressort Personal. Sein Vertrag läuft noch bis ins Jahr 2030, und es ist davon auszugehen, dass er diesen auch erfüllen will. Ogilvie ist eine Konstante beim Logistikriesen, der das Gleichgewicht aus Produktivität, Kosten und Qualität sorgsam austariert. Nach einer satten Lohnerhöhung von elfeinhalb Prozent im Jahr 2023, schnürte er mit dem Tarifpartner im März 2025 ein Paket mit einem Plus von fünf Prozent für rund 170.000 Briefträger, Paketboten und Logistiker. Damit kommt Ogilvie seinem Anspruch nach, einerseits die höchsten Löhne in der Logistikbranche zu zahlen. Andererseits, der schleppenden Geschäftsentwicklung bei Post und Paket Rechnung zu tragen und die Kostenzuwächse zu begrenzen. Aus diesem Grund baute er rund 8.000 Stellen im Briefgeschäft ab, wo der Markt seit Jahren schrumpft. Als Stratege hat Ogilvie aber gleichzeitig die Zukunft im Blick: Deshalb setzt er auf erprobte KI-Use-Cases, die Führungskräften helfen sollen, ihren Job erfolgreicher zu meistern. Dabei gilt: Fokussieren, statt explorieren. Nur was einen unternehmerischen Mehrwert schafft, wird genutzt.
Ariane Reinhart, Continental: Hinterlässt große Fußstapfen
Die promovierte Juristin war fast elf Jahre im Vorstand von Continental, länger als jede andere DAX-Vorstandsfrau. Sie ist nicht nur selbst eine Pionierin von Diversität im Management und hat in ihrem Unternehmen den Frauenanteil kräftig gesteigert. Früher als andere hat sie den Strukturwandel der Automobilindustrie kommen sehen und erkannt, dass dieser besser zu bewältigen ist, wenn CHROs über Konzerngrenzen hinweg handeln und den Dialog mit der Politik und den Sozialpartnern suchen. Mit dem Continental Institut für Technologie und Transformation hat sie eine wegweisende Weiterbildungsinitiative umgesetzt, mit der Allianz der Chancen eine neuartige Personaldrehscheibe ins Leben gerufen, die einen strukturpolitischen Weg markiert, der jetzt auch von der Bundesagentur für Arbeit aufgegriffen wird. Ihr Mut und ihre Entschlossenheit zeigten sich auch, als sie bei der kriselnden DGFP den Vorstandsvorsitz übernahm und den Berufsverband durch zwei Reorganisationen aus der Krise führte. Reinhart, die ihr Unternehmen kürzlich verlassen hat, ist zweifellos eine prägende Gestalt des Personalmanagements der vergangenen Dekade.
Carmen-Maja Rex, Airbus: Startet durch, ohne abzuheben
Die Unternehmenskultur von Heidelberg Materials galt lange als verstaubt. Carmen-Maja Rex war fünf Jahre lang CHRO bei dem Betonhersteller und hat die verkrustete Struktur aufgebrochen und modernisiert. Einerseits digitalisierte sie die Personalprozesse und schuf mit der Einführung einer Cloud-Software globale Standards für HR. Andererseits modernisierte sie die Unternehmenskultur, setzte aufs Du, "Leadership-Exzellenz" und mehr interne Durchlässigkeit beim Talent Management. Zusätzlich hat sie bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung 2023 den Vorstandsvorsitz übernommen und leitete das 15-köpfige Vorstandsgremium kompetent, verbindend und nahbar.
Vor kurzer Zeit hat sie nun ihren Job in Heidelberg mit einem Vorstandsjob in Toulouse getauscht. Als CHRO von Airbus ist sie jetzt für 150.000 Beschäftigte zuständig und will zunächst einmal sehr gut zuhören, um zu verstehen, was die Menschen im Unternehmen bewegt, sagt sie. Es ist eine Aussage, die ihr Wesen unterstreicht. Rex ist eine Frau der leisen Worte – und findet gerade deshalb Gehör. Sie wird jetzt die personalpolitischen Weichen in einem multinationalen Unternehmen stellen, das in Europa zu den technologischen Zukunftshoffnungen zählt.
Emmanuel Siregar, Claas: Voll mächtig
Der promovierte Theologe arbeitet seit acht Jahren beim Landmaschinenhersteller Claas und verfügt über einen Titel, der für einen CHRO außergewöhnlich ist: Er nennt sich Generalbevollmächtigter. Darin drückt sich die Gesamtverantwortung für HR aus, aber auch die besonderen Möglichkeiten zur Gestaltung, auf die Emmanuel Siregar verweist. Wie jeder andere CHRO ist er Bestandteil des Top-Managements und berichtet an den CEO, doch er verfügt auch über eine besondere Nähe zur Familie, der das in Harsewinkel ansässige Unternehmen gehört. Über eine globale Businesspartner-Organisation ist HR in allen Organisationsfragen eingebunden. Siregar spricht von dem Tandem HR und IT, das für eine lebendige Organisation unverzichtbar sei, und erläutert das gerne mit einem Bild: IT sei das zentrale Nervensystem, HR der Blutkreislauf, beide Systeme würden den Körper der Organisation bis ins kleinste Glied durchdringen. Bei der Einführung der neuen Matrix-Organisation, an der Claas derzeit arbeitet, hält HR laut Siregar das "organisatorische Manual" in der Hand, um die Wertschätzung der HR-Profession bei Claas zu unterstreichen.
Das Familienunternehmen denkt nicht in Quartalen, sondern in Dekaden. "Menschen machen Claas" ist das Motto, dem sich Siregar verpflichtet fühlt. Diese werteorientierte Betrachtung passt sehr gut zu dem Lebensweg, den Siregar gegangen ist. Seine Eltern kamen als Stipendiaten aus Japan und Indonesien nach Europa, er selbst ist in Belgien geboren und hat später katholische Theologie studiert, um sich umfassend mit dem menschlichen Dasein zu beschäftigten. Später stiegt er bei Fielmann ins Personalwesen ein und bis zum Vorstand Personal auf. Es folgten Vorstandsstationen bei Karstadt und Sanofi-Aventis, ehe er 2018 zu Claas kam. Siregar ist in der HR-Community gut vernetzt, seit Jahren engagiert er sich im Präsidium des Bundesverbands der Personalmanger*innen und publiziert als Herausgeber beim Human Ressource Manager regelmäßig zu aktuellen Themen.
Claudia Viehweger, Scout 24: Fordert Leistung, gibt Liebe
Sie gibt sich locker, empathisch, zugänglich. Claudia Viehweger verkörpert den Typus einer modernen Managerin nahezu perfekt. Dieser erste Eindruck ist jedoch nur die Hälfte von dem, was sie als CHRO beim mittelständischen Digitalunternehmen Scout 24 erfolgreich macht. Denn Viehweger hat auch eine andere Seite, die ihren Erfolg erklärt: Tough sein, harte Entscheidungen treffen, hohe Ansprüche formulieren und damit ihre HR-Organisation und das Unternehmen auf Exzellenz zu trimmen. Wer es ins Unternehmen schaffe, der habe bereits seine Leistungsfähigkeit unter Beweis gestellt, sagt Viehweger über den Recruiting-Prozess des Onlineportale-Anbieters. Kompromisse bei Stellenbesetzung gäbe es nicht. Diese Haltung kann sie sich erlauben. Rund 34.000 Bewerbungen erhält das Unternehmen jährlich – bei gerade einmal 1.100 Beschäftigen. Das spricht für die Stärke der Arbeitgebermarke, getragen vom wirtschaftlichen Erfolg der Gruppe. Damit letzterer sich fortsetzt, hat Viehweger das Performance-Management neu aufgesetzt. Die Erwartungshaltung solle jedem und jeder im Unternehmen klar sein: Höchstleistung. Sie sieht den Anspruch als Motivation und nicht als Angstmache.
Sophie von Saldern, Covestro: Expedition übermorgen
Kürzlich gab die EU-Kommission grünes Licht für die Übernahme des deutschen Chemiekonzerns Covestro durch den staatlichen arabischen Ölkonzern Adnoc. Dieser will sich damit grüner aufstellen und sein Portfolio zukunftssicher machen. Gut, dass die neuen Eigentümer auf eine CHRO zählen können, die genau diese Entwicklung bereits seit einiger Zeit vorantreibt. Sophie von Saldern hat früh die Chancen Künstlicher Intelligenz für die Arbeitswelt, aber auch für Arbeitsweisen von HR erkannt. Im Jahr 2023 brachte sie das holistische Upskilling-Programm "Expedition C" an den Start, das die Mitarbeitenden in den Themen Nachhaltigkeit, Transformation und auch KI fit machen sollen. Mit Erfolg: inzwischen haben rund 8.200 Beschäftigte an den Schulungsangeboten teilgenommen. Und auch in HR setzt von Saldern auf KI. In der unternehmenseigenen AI-Academy schult sie Personalerinnen und Personaler für ein neues Jobprofil, den sogenannten AI-Builder, der technische Fähigkeiten mit HR-Wissen kombiniert. So treibt sie aus HR heraus einen Veränderungsprozess, der die gesamte Organisation leistungsfähiger machen soll.
Judith Wiese, Siemens: Voll im Geschäft
Als sich die 500 KI-Experten von Siemens zu ihrem jährlichen "AI with Purpose Summit" trafen, war Judith Wiese mit einer Keynote präsent. Natürlich betonte sie, welch große Bedeutung KI für den Konzern hat, aber sie erinnerte die Technologie-Enthusiasten an die Rolle des Menschen in einer KI-gesteuerten Welt und zeigte auf, wie man die Menschen auf diese Reise mitnehmen kann. Das war ein Moment, der ihr Verständnis von HR ausdrückte: Nah am Business und an der Zukunftsgestaltung zu sein.
Qualifizierung und Lernen ist ihr Herzensthema. Die Mitarbeitenden müssen sich darauf vorbereiten, dass sich durch neue Technologien Geschäftsfelder und Jobs verändern. Lebenslanges Lernen hält sie deshalb für einen Schlüssel der Zukunftsplanung, sowohl für das Unternehmen wie für jeden Einzelnen. Im siebenköpfigen Vorstand ist Wiese, die 2024 als CHRO of the Year ausgezeichnet wurde, nicht nur für Personal, sondern auch für Nachhaltigkeit verantwortlich. Diese Doppelverantwortung sieht sie weiterhin als große Chance. Das Rahmenwerk für Nachhaltigkeit erneuert sie derzeit und hält bei der Förderung von Diversität und Inklusion Kurs.
Jenny Zeller-Grothe, Berliner Verkehrsbetriebe: Gibt den Takt vor
Ihr Steckenpferd ist die Führungskräfteentwicklung. Doch die ist, in ihrem jetzigen Job als Vorständin für Personal und Soziales bei den Berliner Verkehrsbetrieben (BVG), nur ein Punkt auf einer langen To-do-Liste. Jenny Zeller-Grothe muss priorisieren, während sie im Multi-Tasking-Modus die Transformation der BVG vorantreibt. Zu ihren größten Herausforderungen zählt das Recruiting. Sie benötigt U-Bahn-, Bus- und Tram-Fahrer, um die Hauptstadt 24/7 am Laufen zu halten. Doch auf dem Jobmarkt sind so gut wie keine zu finden. Also setzt sie auf Aus- und Weiterbildung, heuert Nachwuchskräfte und Quereinsteiger an. Mit Erfolg: in den Jahren 2023 und 2024 stellte sie 1.800 beziehungsweise 2.000 neue Mitarbeiter ein, darunter ein Großteil Fahr- und Betriebspersonal. Das ist, gemessen am gesamten Fahrpersonal von rund 8.500 Personen ein enormer Kraftakt.
Damit dieser nicht vergebens ist, stärkt sie gleichzeitig die Mitarbeiterbindung. Neben einem Tarifabschluss, der den Beschäftigten über zwei Jahre ein Lohnplus von insgesamt 20 Prozent beschert, lautet ihr Trumpf Arbeitszeitautonomie. Schon heute seien in 85 Prozent aller Fälle, die Wünsche der Mitarbeitenden mit den betrieblichen Notwendigkeiten in der Schichtplanung übereinzubringen. So sei, auch durch eine Absenkung der Wochenarbeitszeit auf 37,5 Stunden, für viele Beschäftigte eine Viertagewoche möglich. Damit sammelt die Diplom-Psychologin Pluspunkte bei ihren Mitarbeitenden, ebenso wie mit ihrer nahbaren, pragmatischen und beherzten Art. Nur geduldig zu bleiben, fällt ihr manchmal schwer.
Eine Übersicht über die "40 führenden HR-Köpfe 2025" finden Sie hier.
Die ausführliche Berichterstattung über die Preisträgerinnen und Preisträger 2025 lesen Sie in Personalmagazin Ausgabe 08/2025.
