23.05.2012 | Top-Thema Thomas Sattelberger: "Ich kämpfe, aber bin kein Held"

Erfolge und Misserfolge: "Als Schwabe ist man nie zufrieden"

Kapitel
Leidenschaftlich kritisch: Thomas Sattelberger.
Bild: StudioLoske

Als Erfolge bei der Deutschen Telekom wertet Thomas Sattelberger die Tarifeinigungen, die Implementierung einer qualitativen Personalplanung, die Erneuerung der Personalfunktion und die Einführung der Frauenquote. Enttäuscht ist er, dass HR die Servicekultur nicht voranbrachte.

Was sehen Sie als Ihre größten Erfolge als Personalvorstand der Telekom?

Sattelberger: Erstens. Wir hatten in den Jahren 2007 und 2008 sehr schwierige Arbeitskonflikte in den Servicebereichen und Callcentern, bei denen es nicht nur gelungen ist, die Arbeitskosten zu senken, sondern auch Strukturen zu dezentralisieren und die Kundenorientierung zu verbessern. Damit haben wir dem Unternehmen die Atmungsfähigkeit zurückgegeben, die Grundlage für die Verteidigung des Kerngeschäftes und den Aufbau des Neugeschäfts war und ist.

Gibt es weitere Punkte?

Sattelberger: Zweitens haben wir die qualitative Personalplanung als neuen HR-Kernprozess eingeführt, die uns eine Mittelfristbetrachtung zu vier Parametern erlaubt: Welche Kompetenzen brauchen wir, in welcher Menge, in welcher Altersstruktur und zu welchen Preisen? Die klassische Personalplanung sieht ja nur Menge und Preis. Dazu gehört übrigens auch Gesundheitskompetenz, da uns Skills nicht helfen, wenn Mitarbeiter an körperlicher oder psychischer Überlastung leiden. Und natürlich die Karrieresysteme, weg von klassischen Karrieren hin zu mehr Projekt- und Expertenlaufbahnen für viele Tausende. Für die qualitative Personalplanung, die ich als die „Mutter aller Schlachten“ bezeichne, gebe ich uns die Note 2 minus  -  als Schwabe ist man ja nie zufrieden.

Der dritte Punkt ist sicher die Frauenquote, die Ihnen die höchste Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit verschafft hat.

Sattelberger: Ja. Das war eine Intervention ins Kulturgefüge, wie ich sie bisher so noch nicht getätigt habe. Noch dazu mit all den Debatten innerbetrieblich, aber auch den Wellen, die das Thema gesellschaftlich ausgelöst hat - zum Glück. Wir selbst sind gut vorangekommen: Seit Mitte 2010 hat sich die Zahl der Frauen in Führungspositionen von absolut 19 auf über 25 Prozent erhöht – bei 4.000 Führungskräften weltweit. Auch bei Vorstand und Aufsichtsrat liegen wir auf der Zielgerade.

Manager sprechen gerne ihre Erfolge an, verschweigen die Misserfolge. Was waren Ihre Misserfolge als Personalvorstand?

Sattelberger: Das sind zwei Themen, die eng miteinander verwoben sind. Ich hatte die Hoffnung, dass die Personalarbeit der Telekom signifikant stärker auf das Thema Servicekultur Einfluss nehmen kann. Wir sind zwar über die Jahre besser geworden, aber immer noch nicht toll. Das ist eine persönliche Enttäuschung – auch über mich. Das Thema Servicequalifizierung und –karrieren sowie Incentivierungen haben wir ja angepackt, aber es ist daraus keine schlüssige Strategie einer Personalarbeit für Service geworden.

Der zweite Misserfolg hängt eng damit zusammen. In einem Dienstleistungsunternehmen muss Führung eine ausgeprägt dienende Komponente haben und nicht als Positionsmacht gelebt werden. Unsere Befragungen zeigen, dass sich das etwas verbessert hat. Aber ein breites Verständnis ist noch nicht Bestandteil der Unternehmenskultur. Ich habe Titelebenen rausgenommen, Epauletten gestrippt, Parkplätze und Telefonnummern - die Hierarchien signalisieren - gekappt. Auch beim Vorstand. Ohne durchschlagenden Erfolg. Da hab ich mich schon gefragt: War ich zu radikal, war ich zu oberflächlich, war der Ansatz falsch? Offensichtlich habe ich das nicht hingekriegt.

Sie haben fünf Jahre lang Energie und Herzblut in die Personalarbeit bei der Telekom investiert. Was bleibt außer der Frauenquote und der qualitativen Personalplanung?

Sattelberger: Eine reformierte Personalfunktion mit herausragenden Profis. Das ist die dritte Personalfunktion, die ich nach Lufthansa und Conti gedreht habe. Ich selbst bin ja zutiefst HR-Profi und habe den Anspruch, kraftvolle, talentreiche und strategische HR-Einheiten zu formen. Das ist doch das Schönste, was man machen kann. Als Charismatiker kannst Du Frauenquoten, freiheitsförderndes Talentmanagement oder Augenhöhe mit dem Geschäft verkünden. Aber das hilft ja nichts. Du brauchst eine kraftvolle HR-Funktion, die die Themen versteht, sowie umsetzen kann und will. Aber auch im Personalservice selbst hat’s geklappt. Die Sanierung und anschließende Erzielung von Top-Qualität unserer Serviceeinheit PST beispielsweise ist nachhaltig gelungen. In 2007 lagen wir bei unserer internen Befragung von über 200.000 Mitarbeitern bei 5,6, in Deutschland sind wir jetzt bei 7,1. Bei einem optimalen Zielwert von 8,0. Das ist Leistung, die von kompetenten und engagierten Menschen erbracht wird. Ich freue mich über die vielen tüchtigen Kollegen, die die HR-Arbeit bei der Telekom fortführen werden.


Schlagworte zum Thema:  HR-Strategie, Führungskultur, Frauenquote, Shared Service Center, HR-Businesspartner

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