"Investition in den Wirtschaftsstandort Deutschland"

Haufe Online Redaktion: Die Unternehmensberatung Mercer übernimmt im Laufe des ersten Quartals 2026 die Leadership-Beratung Profil M mit rund 120 Beschäftigten und Hauptsitz in Wermelskirchen (Nordrhein-Westfalen). Frau Beenen, Sie haben mit einer Kollegin und zwei Kollegen, die Beratung im Jahr 2001 gegründet und sind - bis auf eine personelle Veränderung im Gründerkreis - heute alle noch in Leitungsfunktionen im Unternehmen. Was hat Sie zum Verkauf bewogen?

Anja Beenen: Verkürzt gesagt, war es das Ziel, die Erfolgsgeschichte unseres Unternehmens fortzuschreiben. In diesem April wären wir 25 Jahre alt geworden. Wir sind jetzt knapp ein Vierteljahrhundert kontinuierlich gewachsen, haben uns digitalisiert, ein internationales Team aufgebaut und immer wieder Anpassungen vorgenommen. Aktuell standen wir vor einem weiteren großen Entwicklungsschritt.

Haufe Online Redaktion: Warum wollten Sie diese Entwicklung nicht aus eigener Kraft fortsetzen?

Beenen: Ich sehe es, als meine und unsere Verantwortung, immer auch zu schauen, was auf dem Markt passiert, wie wir uns dort strategisch positionieren, wie sich die Anforderungen der Kunden verändern, wie sich das Geschäft entwickelt. In Summe haben wir festgestellt, dass mehrere Entwicklungen eine größere Veränderung im Unternehmen notwendig gemacht hätten, um uns für die Zukunft gut aufzustellen.

Haufe Online Redaktion: Welche Veränderungen meinen Sie genau?

Beenen: Das beginnt mit unseren Projekten. Bisher haben wir uns auf Leadership Assessment und Leadership Development fokussiert – also Führungskräfte auswählen, ausbilden, unterstützen und begleiten. Das passiert in den Unternehmen aber nicht im luftleeren Raum, sondern ist entweder in die Strategie eingebettet oder Teil eines größeren Transformationsprozesses. Um nachhaltige Erfolge zu erzielen, muss das Leadership Development also mit diesen Entwicklungen und Themen verzahnt werden. Hier sind wir an unsere Grenzen gestoßen. Gleichzeitig wünschen sich viele Kunden ein ganzheitliches Angebot aus einer Hand.

Haufe Online Redaktion: Sie hätten Ihr Geschäft auch auf Strategie- und Transformationsberatung erweitern können.

Glaubhafte globale Präsenz

Beenen: Das stimmt. Es kommt allerdings noch ein zweiter Punkt hinzu: die Globalisierung. Viele Kunden agieren international oder sogar global und streben einheitliche Prozesse und Standards an. Das können wir nur liefern, wenn wir eine glaubhafte globale Präsenz haben und Teams vor Ort, die die Implementierung mitgestalten können.

Haufe Online Redaktion: Haben die technologischen Veränderungen, Stichwort Künstliche Intelligenz, bei Ihren Überlegungen eine Rolle gespielt?

Beenen: Ja, absolut. Das ist der dritte Punkt unserer Überlegungen. Wir haben, wie bereits erwähnt, auch in der Vergangenheit immer schon in digitale Lösungen, Tools und Produkte investiert. Doch inzwischen sind die Veränderungen in einem solchen Maße und Tempo, dass es uns zunehmend schwerer fiel, nicht nur mitzuhalten, sondern State of the Art zu sein, was unser Anspruch ist. Durch Mercer ergeben sich für uns neue Möglichkeiten hinsichtlich Ressourcen, Investitionen und Skalierbarkeit.

Haufe Online Redaktion: Ihre Entscheidung scheint, länger gereift zu sein.

Beenen: Das war ein Strategieprozess, der über mehrere Jahre gereift ist. Schließlich wäre es fahrlässig gewesen, wenn wir nicht geschaut hätten, was es braucht, um das Unternehmen langfristig erfolgreich aufzustellen. Am Ende war es eine strategische Entscheidung für die Zukunft unseres Teams.

Haufe Online Redaktion: Und sicherlich auch für Sie als Gründerin und Geschäftsführerin. Was verdienen Sie mit dem Verkauf Ihrer Beratung?

Beenen: Zur Höhe des Kaufpreises machen wir keine Angaben.

Haufe Online Redaktion: Die bisherige Geschäftsführung von Profil M soll künftig Teil des Mercer Career Leader Teams werden. Planen Sie, längerfristig an Bord zu bleiben, oder ist das eine Übergangslösung?

Beenen: Wir haben ein klares Commitment abgegeben, sowohl gegenüber unserem Team als auch gegenüber Mercer, dass wir längerfristig an Bord bleiben wollen und werden. Und das ist ja auch eine Entscheidung, die wir nicht mit Ende 60 getroffen haben, sondern zu einem früheren Zeitpunkt. Das war uns wichtig, weil wir gemeinsam mit dem Mercer-Management-Team die nächsten Jahre gestalten wollen.

Haufe Online Redaktion: Stichwort Team. Sie beschäftigen nicht nur Berater, sondern auch einen beträchtlichen Anteil administrativer Mitarbeitender. Müssen die jetzt um ihre Jobs bangen?

Beenen: Uns war es ein Anliegen, für jeden im Team eine gute Zukunft zu schaffen. In dieser Hinsicht haben wir eine klare Vereinbarung mit Mercer.

Martin Haep: Ja, es gibt ein klares Bekenntnis zu jedem einzelnen Mitarbeiter und zum Standort Wermelskirchen. Dafür gibt es unterschiedliche Beweggründe: Der erste und wichtigste: Wir haben uns mit dem Kauf von Profil M für die Menschen, ihre Fähigkeiten und ihren Wertbeitrag entschieden. In einem solchen Deal kauft man keine Assets, die groß darüber hinausgehen. Insofern haben wir im Vorfeld sehr genau geprüft, ob die Akquisition in diesem Sinne zu uns passt, und diese Frage klar bejaht.

Haufe Online Redaktion: Den Wertbeitrag dürften insbesondere die Berater liefern, wohingegen in der Administration eher Redundanzen entstehen dürften.

Haep: Die Rolle der Berater im Kerngeschäft ist sicherlich klarer. Aber wir sind ein Konzern, in dem momentan so viel in Bewegung ist und mehr Aufgaben da liegen, als wir Beschäftigte haben. Insofern: Wer bereit ist, sich auf Veränderungen einzulassen, für den ergeben sich hier Möglichkeiten. Dazu haben wir ein klares Commitment gemacht.

Haufe Online Redaktion: Sie sprechen die Veränderungsbereitschaft an. Welche Umstellungen erwarten die neuen Kollegen bei Mercer?

Haep: Unsere Governance entspricht der eines globalen Konzerns [Marsh McLennan; Anm. d. Red.] mit 25.000 Beschäftigten weltweit. Da gibt es klare Vorstellungen von Prozessen, Systemen und Abläufen. Natürlich laufen manche Dinge hier anders als in einer inhabergeführten mittelständischen Beratung. Das bringt immer einen persönlichen Umstellungsaufwand. Aber die Mitarbeitenden von Profil M sind nicht die ersten, die zu uns kommen. Deshalb bin ich überzeugt, dass wir mit gegenseitiger Veränderungsbereitschaft schnell zueinanderfinden werden. 

Haufe Online Redaktion: Sie haben sich für den Standort Wermelskirchen ausgesprochen.

Haep: Uns ist völlig klar, dass viele der neuen Kollegen ihren Lebensmittelpunkt dort haben. Das respektieren wir. Auch weil ich glaube, dass niemandem geholfen wäre, wenn diese Menschen jeden Morgen 50 Kilometer nach Düsseldorf fahren müssten, um dort dieselbe Arbeit zu machen.

Haufe Online Redaktion: Mit dem Zukauf einer Leadership-Beratung wagt sich Mercer auf neues Terrain. Dabei gilt das Geschäft als margenschwächer als etwa das traditionelle Kerngeschäft mit Vergütung und betrieblicher Altersvorsorge.

Haep: Sie können sicher sein, dass wir den betriebswirtschaftlichen Rahmen unserer Akquisition sehr genau geprüft haben und ein klares Bild davon haben, was wir erwarten können. Grundsätzlich betrachten wir Zukäufe aber aus einer strategischen Perspektive. Unsere Vision ist es, das führende Professionell-Services-Unternehmen im Bereich People und Investments zu werden. Vor diesem Hintergrund fragen wir uns, was wir brauchen, um unsere Organisation erfolgreich weiterzuentwickeln.

Haufe Online Redaktion: Und die Antwort lautet: eine Leadership-Beratung.

Haep: Dabei geht es nicht nur um inhaltliche, sondern auch um technische, prozessuale und fachliche Fragen. Eine davon lautet: Wie werden wir Enabler der Transformation und helfen Unternehmen dabei, diese Herausforderung zu meistern? Wenn wir auf unsere Fähigkeiten bei Marsh McLennan und Mercer schauen, können wir mit Oliver Wymann Strategie definieren, mit (ehemals) HKP Vergütungskonzepte entwickeln und (ehemals) Promerit organisationale Kompetenzen in Skill-Architekturen verwandeln.

Leadership-Beratung ergänzt Portfolio 

Haufe Online Redaktion: Wie passt Profil M dazu?

Haep: Bisher gab es in Transformationsprozessen immer irgendwo eine Abbruchkante. Mit Profil M schaffen wir den Übergang. So können wir aus den Skill-Architekturen beispielsweise Anforderungsprofile für Führungskräfte definieren und in deren Entwicklung einfließen lassen.

Haufe Online Redaktion: Sie haben erst im Oktober 2024 die Partner-geführte Vergütungsberatung übernommen. Weniger als ein Jahr später, bereits der zweite Zukauf. Der Veränderungsdruck bei Mercer scheint hoch zu sein.

Haep: Wir haben beim Thema Leadership Development eine strategische Lücke ausgemacht und im Mai 2025 aus der globalen Organisation grünes Licht erhalten, den Markt hinsichtlich anorganischer Wachstumsmöglichkeiten zu analysieren, um schneller handlungsfähig zu sein. Das war für uns ein klares Signal, dass die amerikanische Konzernspitze auf den deutschen Markt setzt und bereit ist, in den Standort Deutschland zu investieren.

Haufe Online Redaktion: Die Marke Profil M soll künftig weitergeführt und mit Mercer verbunden werden. Was sind die Überlegungen dahinter?

Haep: Im Falle von HKP haben wir bei Transformations- und Vergütungsfragestellungen von Anfang an unter der Marke Mercer gearbeitet. Lediglich beim Thema Board Advisory führen wir HKP als Bestandteil der Doppelmarke Mercer | hkp///group weiter, um vom Vertrauen in die Marke zu profitieren. Jetzt steigen wir ins Leadership Development ein, wo Mercer bislang keinen Namen hat, deshalb auch hier das Doppel-Branding. Langfristig wollen wir das Thema selbstverständlich unter Mercer beheimaten. Doch dafür brauchen wir jetzt noch keine feste Deadline.

Haufe Online Redaktion: Frau Beenen, Sie sprachen von gemeinsamen Werten als guter Basis für einen Zusammenschluss. Bei einer mittelständischen Beratung und einem globalen Konzern klingt das nicht unbedingt naheliegend. Das müssen Sie erklären.

Beenen: Das eine sind die Zahlen, das andere die Menschen. Sie sind es, die letztlich die Kultur prägen, wie wir arbeiten, einander begegnen, miteinander umgehen. Und da sehe ich keine so großen Veränderungen oder Unterschiede. Auch Profil M ist kein statisches Gebilde, das heute aus den sechs Mitarbeitenden besteht, die von Anfang an dabei waren. Wir sind gewachsen, haben uns verändert, Menschen aufgenommen und Strukturen gestaltet. Mit diesen Veränderungen hat sich immer auch die Kultur etwas gewandelt. Unser Geschäft ist es, Führungskräfte zu entwickeln – und jetzt ist es an uns, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Haufe Online Redaktion: Mancher CHRO schätzt gerade den persönlicheren Touch einer mittelständischen Beratung. Dieses Alleinstellungsmerkmal könnte nun verloren gehen. Sehen Sie darin eine Gefahr, Herr Haep?

Haep: Kritiker zeichnen an dieser Stelle gerne das Bild des bösen amerikanischen Konzerns, der den kleinen Mittelständler schluckt. Ich sehe das anders: Da ist ein erfolgreicher globaler Konzern, der sich mit einer Investition zum Standort Deutschland bekennt. Das ist doch eine positive Botschaft!

Haufe Online Redaktion: Und Sie, Frau Beenen?

Beenen: Die Kunden, mit denen ich seit der Entscheidung persönlich gesprochen habe, sehen eher die Chancen des neuen Leistungsspektrums. Und am Ende des Tages ist es doch ein People Business. Solange die Ansprechpartner dieselben bleiben, ist auch das Vertrauen der Kunden ungebrochen.

Haep: Ich kann Ihnen versichern: Wir glauben an das Potenzial des deutschen Marktes und die Wachstumsmöglichkeiten hierzulande. Und wir sind keinesfalls ein DAX-Berater, der nur mit Konzernen spricht. Den Großteil unseres Umsatzes machen wir mit dem deutschen Mittelstand. Ein breites Portfolio zu haben, bedeutet nicht, dass wir ein HR-Bauchladen sind. Wir können Themen ganzheitlich bearbeiten. Wir können uns aber genauso gut nach dem Baukastenprinzip auf eine Sache fokussieren.

Haufe Online Redaktion: Frau Beenen, Sie sind künftig Teil eines börsennotierten Konzerns, dessen Anleger Rendite erwarten. Weht für Ihre Beschäftigten künftig ein anderer Wind?

Beenen: Wir haben bislang mehr kulturelle Gemeinsamkeiten als Unterschiede wahrgenommen – auch hinsichtlich unserer Leistungskultur. Aber natürlich kann ich Ihnen die Frage heute noch nicht seriös beantworten.

Haep: Natürlich gelten bei uns andere Budget- und Forecast-Regeln als bei einem mittelständischen Unternehmen. Aber das sind Themen, die sich auf der Ebene der Geschäftsführung oder People Leader bewegen. Das spüren die Beschäftigten in ihrer täglichen Arbeit nicht. In dieser Hinsicht sind wir eine typisch deutsche Organisation.

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