Mit Selbstorganisation im Team agiler werden

Fachkräfte fehlen, Mitarbeitende sind unzufrieden und gefühlt stehen jede Woche Veränderungen an. Führungskräfte fragen sich in dieser Situation, wie die optimale Organisationsform heutzutage eigentlich aussieht. Müssen sie bewährte Strukturen und Muster verändern, um das Unternehmen und die Beschäftigten fit zu machen für die Zukunft? Traditionell aufgestellte Firmen spüren diesen Druck besonders – vor allem im Vergleich mit flexibleren Organisationen. Denn sie sind häufig ein Stück weit in hierarchischen, starren Strukturen gefangen, die Teams und Entscheidungen ausbremsen.

Selbstorganisation braucht Empowerment

"Selbstorganisation mit Empowerment" ist ein Weg, um agiler zu werden und mehr Handlungsspielräume zu schaffen. Dabei geht es im Kern darum, Verantwortung an Mitarbeitende und Teams zu delegieren (Empowerment), die dann ihre Arbeit innerhalb eines definierten Rahmens frei gestalten (Selbstorganisation). Auf der Führungsebene entstehen dadurch Freiräume für die kontinuierliche strategische Neuausrichtung des Unternehmens. 

In diesem Zusammenhang stellen sich zwei Kernfragen: Was können die jeweiligen Mitarbeitenden überhaupt alleine besser entscheiden? Und wie können sich Teams intern und untereinander ohne Vorgesetzte abstimmen? Denn dabei entsteht zwangsläufig ein Spannungsfeld. Mitarbeitende und Teams müssen einerseits ausreichend Freiräume haben, um zu agieren. Andererseits besteht für Führungskräfte die Notwendigkeit, trotz mehr Selbstorganisation, unternehmerische und disziplinarische Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen.

Bevor es an die Entwicklung konkreter Maßnahmen zu mehr Selbstorganisation geht, sollten Führungskräfte daher einige wichtige Grundsatzfragen beantworten. Das fängt an bei der Frage danach, was sie überhaupt unter selbststeuernder Arbeit verstehen, über die Reflexion von Vor- und Nachteilen von mehr Selbststeuerung bis hin zu den Überlegungen dazu, welche Auswirkungen mehr Selbststeuerung auf das individuelle Führungsverhalten hat (siehe Link im Kasten).

Strukturelle Voraussetzungen für die Selbststeuerung von Teams 

Steht die Entscheidung, dass sich eine Führungskraft an mehr Selbststeuerung heranwagen will, geht es in die Tiefe: Wie arbeiten selbststeuernde Teams erfolgreich? Das ist von bestimmten Merkmalen in der Arbeitsstruktur abhängig. Es muss also zunächst ein Konzept ausgearbeitet werden, wie strukturelle Voraussetzungen aussehen. Fehlt dieser Aspekt, kann die Selbststeuerung von Teams nicht erfolgreich sein.

Durchführungsautonomie

Ein selbststeuerndes Team trägt die Verantwortung für eine gemeinsame Aufgabe innerhalb der Aufgabenstellung der Gesamtorganisation. Die Arbeitsabläufe werden so weit wie möglich selbst bestimmt und kontrolliert. Dabei ist es von Vorteil, wenn die Arbeitsprozesse im Team möglichst wenig von externen Prozessen abhängig sind. Das Team sollte in der Lage sein, sämtliche Aufgaben eigenständig zu erledigen, ohne stark auf externe Ressourcen angewiesen zu sein. Ideal ist die Erstellung eines kompletten (Teil-) Produkts oder einer Dienstleistung.

Aufgabenvollständigkeit

Die Aufgaben sollten vollständig an das Team übertragen werden. "Vollständig" bedeutet in diesem Kontext nicht nur die bloße Erledigung von Aufgaben. Das Team soll eigenständig Ziele definieren, die in die übergeordneten Unternehmensziele integriert sind und diese mit der Führungskraft abstimmen. Zudem ist es für die Planung und Vorbereitung der Maßnahmen zuständig – dazu gehören die Entwicklung von Plänen, die Auswahl geeigneter Mittel zur Zielerreichung und die Steuerung der Umsetzung. Während des Prozesses soll das Team Rückmeldungen einholen, um gegebenenfalls Handlungskorrekturen vorzunehmen. Nach der Ausführung ist es wichtig, Feedback über die Ergebnisse einzuholen, um zu überprüfen, ob die eigenen Handlungen mit den Zielen übereinstimmen.

Planungsautonomie

Mit Planungsautonomie wird beschrieben, wie unabhängig eine Gruppe von externen Plänen und Einflüssen ist. Die Vernetzung nach außen sollte so locker sein, dass autonome Planungsspielräume entstehen, innerhalb derer sich das Team wirklich frei bewegen kann. Neben der Länge des Planungshorizonts ist auch die Zuverlässigkeit der verfügbaren Daten innerhalb dieses Horizonts von Bedeutung. Kurzfristige Interventionen Außenstehender können kritisch sein und die Autonomie der Planung beeinträchtigen.

Hohe Transparenz

Um Planungsautonomie und ein Mitdenken im Sinne der Gesamtorganisation zu ermöglichen, müssen Prozesse und Ziele innerhalb der Organisation sehr transparent sein. Das Team darf nicht allein in einer "Blase" arbeiten, sondern sollte auch die gegenseitigen Abhängigkeiten von Zielen und Prozessen in der Organisation kennen und berücksichtigen können.

Personalkontinuität

Der Austausch von Personal über das Team hinaus sollte sich in Grenzen halten. Denn Mitarbeitende, die mehr Zeit außerhalb als im Team arbeiten, werden kaum ein Gruppengefühl oder Gruppenverantwortung entwickeln. Nur so können von der Gruppe initiierte Maßnahmen im Fall von Urlaub und Krankheit Substanz erhalten und verbindlich werden.

Kommunikationsmöglichkeiten

Interpersonelle Kontakte im Team sind ausschlaggebend, um ein Wir-Gefühl zu entwickeln. Hinderlich dafür können sein: ein sehr hoher Anteil an mobiler Arbeit mit wenig persönlichen Kontakten, zu große Entfernungen der Arbeitsplätze, ein zu hoher Geräuschpegel oder sprachliche Barrieren. Wenn es solche Hindernisse gibt, sollten vom Team Maßnahmen entwickelt werden, um ihnen entgegenzuwirken.

Gruppengröße

Die Größe der Gruppe orientiert sich am Arbeitsbedarf und der Anzahl der integrierten Prozessschritte. Die Arbeit sollte sich für eine beschränkte Zeit zumindest durch eine Person weniger im Team bewältigen lassen. Kleine Teams mit drei bis fünf Mitarbeitenden sind schwerer in der Lage, Urlaubs- und Krankheitsausfälle zu kompensieren. Die gruppendynamisch optimale Zahl der Mitarbeitenden liegt bei sieben Personen. Steigt die Zahl der Gruppenmitglieder, steigt auch deren Kommunikations- und Abstimmungsbedarf. Spätestens ab 13 Mitgliedern kommt es zu Subgruppen und das selbststeuernde System wird unproduktiv.

Qualifikationsstruktur

Die Zusammensetzung des Teams wird dadurch bestimmt, welche Anforderungen die jeweilige Aufgabenstellung an die fachlichen, methodischen und personalen Kompetenzen stellt. Die Teammitglieder sollten sich fachlich ergänzen und als einander fachlich ähnlich erleben. Sind die Qualifikationen so verschieden, dass nicht alle die Aufgaben vollständig bearbeiten können, können sich Subgruppen gleicher Qualifikationsstruktur bilden. Das lässt sich teilweise durch Qualifizierungsmaßnahmen ausgleichen. 

Arbeit in selbststeuernden Teams gestalten

Sind die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, gilt es, die Teamarbeit zu gestalten. Dazu gehören ein bestimmtes Teamverständnis, organisatorische Absprachen und die Weiterentwicklung des Teams.

• Mehrere Mitarbeitende haben dauerhaft oder für eine bestimmte Zeit gemeinsame Aufgaben oder Arbeits­bereiche und gemeinsame Ziele.
• Sie erfüllen (in einem vorgegebenen Rahmen) selbstständig und in eigener Verantwortung diese Aufgaben. Die dazu nötigen Ent­schei­dungen können sie selbststeuernd treffen.
• Einzelaufgaben werden auch als Team­auf­gaben verstanden. Das einzelne Team­mit­glied übernimmt die unmittelbare Hand­lungs­verantwortung, aber das Team trägt die Gesamtverantwortung für Prozess und Ergebnis aller Aufgaben.
• Die Teammitglieder arbeiten zusammen, um die Aufgaben zu erfüllen. Sie sind bereit, wenn nötig, jede Aufgabe im Team zu über­nehmen.
• Sie verstehen sich auch selbst als Mit­glieder eines Teams und entwickeln Zu­sam­men­halt und ein "Wir-Gefühl".
• Jedes Mitglied hat die Möglichkeit, mit jedem anderen Mitglied unmittelbar in Kontakt zu treten.
• Qualitätssicherung ist Teamaufgabe und wird zum Beispiel durch eine Vier-Augen-Kontrolle, durch Stichproben oder Ähnliches gewähr­leistet.
• Alle Teammitglieder haben die gleichen Rechte und Pflichten.
• Kern der Teamarbeit ist die Leistungs­er­bringung und das "Sich-selbst-Orga­ni­sie­ren", also die Übernahme von team­internen Planungs- und Steuerungs­aufgaben und das gemeinsame Verantworten der Erg­eb­nisse.
• Es gibt regelmäßige Teamgespräche zur Organisation der Arbeit und der Zusammen­arbeit, zur kontinuierlichen Verbesserung und zur Erreichung der Teamziele.
• Das Team hat geregelt, wie und von wem es nach innen koordiniert wird und wie und von wem es nach außen vertreten wird.

Selbstorganisation: Führungskräfte müssen umdenken

Stand heute sind Führungskräfte häufig das Nadelöhr in Entscheidungsprozessen. Probleme werden an sie eskaliert – das kostet Zeit und bedeutet Mehraufwand, bis es zu einer Lösung kommt. Viele Entscheider und Entscheiderinnen sind außerdem stark auf ihren eigenen Verantwortungsbereich fokussiert. Ihre Energie fließt in die Absicherung der Arbeitsergebnisse in ihrem jeweiligen Bereich. Darüber hinaus sind viele Entscheidende zu sehr im operativen Geschäft verwurzelt. Dieses Micromanagement kostet Zeit, die für die eigentliche Führung fehlt. 

Für das Modell der Selbstorganisation müssen sie umdenken, ihr Führungsverhalten reflektieren und ihren Stil aktiv anpassen: Weg von "Ohne mich läuft nichts" hin zu "Es läuft (besser) ohne mich" lautet die Devise. Das heißt nicht, dass Führungskräfte überflüssig werden. Aber ihre Rolle ändert sich. Sie sind Unterstützer und Coaches ihrer Mitarbeitenden, geben Orientierung und behalten das große Ganze im Blick.

Die Führungskraft stellt Ressourcen, Strukturen und Entscheidungen bereit, über die das Team alleine nicht verfügen kann. Sie liefert Informationen zum (strategischen) Kontext, in dem sich die Teams bewegen, und gibt den Teams den Raum, um eigene Entscheidungen zu treffen – selbst wenn sie glaubt, eine noch etwas bessere Lösung zu kennen. Des Weiteren unterstützt die Führungskraft dabei, Probleme und Lösungen unter Berücksichtigung der Ziele der Gesamtorganisation und eines ganzheitlichen Verständnisses der Aufgabenstellung zu betrachten. Und natürlich kann die Führungskraft weiterhin Entscheidungen treffen – solche Entscheidungen, die den Kompetenzrahmen des Teams überschreiten oder zu denen sich das Team nicht in der Lage sieht.

Zeit nehmen und miteinander sprechen

Sind alle Voraussetzungen geschaffen, ist es wichtig, den Prozess weiter zu begleiten. Denn ein Musterwechsel ist herausfordernd für alle Beteiligten und kostet Zeit. Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen ist darum auch erst einmal die Zeit – man muss sich die Zeit nehmen und geben für die Veränderung. Zudem sollte der Austausch zu relevanten Aspekten gefördert werden. Das gilt auch für unangenehme Themen: Auch sie müssen an- und besprochen werden. Wer dann regelmäßig die Veränderungsprozesse reflektiert und daraus Handlungen ableitet, hält auch die letzte und wichtigste Voraussetzung ein: konsequent dranbleiben.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 2/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

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