01.10.2012 | Top-Thema Zeit, Zutritt, PEP

Praxisbeispiel: Neues Arbeitszeitmodell

Kapitel
Auch die Edel- und Sondermetallverarbeitung bei Heraeus (im Bild eine Messung) lässt sich sich über Zeitwertkontenmodelle an den Bedarf anpassen.
Bild: Heraeus

Heraeus hat ein neues Arbeitszeitmodell für tariflich gebundene Mitarbeiter eingeführt. Eine kommunikative Herausforderung für das Personalmanagement, das die Akzeptanz dafür in der Belegschaft schaffen muss.

In der Industrie sind Auftragsschwankungen ein bekanntes Problem: Die Nachfrage ändert sich mitunter stark und damit der Bedarf an Arbeitskräften. Das Personalmanagement muss Lösungen entwickeln, die auf der einen Seite die finanziellen Risiken des Unternehmens begrenzen und auf der anderen Seite die Arbeitsplatzsicherheit der Mitarbeiter erhöhen. Das Personalwesen des weltweit tätigen Familienunternehmens Heraeus hat bereits Erfahrung mit Arbeitszeitmodellen zur Flexibilisierung. Nun wurde für außertarifliche Mitarbeiter der Wechsel zur Zeitsouveränität vollzogen sowie für den Tarifbereich ein aus drei Zeitwertkonten bestehendes neues Arbeitszeitmodell entwickelt und im Gemeinschaftsbetrieb Rhein-Main eingeführt. Es ermöglicht eine verbesserte nachfrageorientierte Steuerung der Arbeitskapazität und sichert den Mitarbeitern auch in konjunkturell schwierigen Zeiten ein stetiges Einkommen. Auch wenn das alles zunächst gut klingt: Eine Veränderung des Arbeitszeitmodells stößt auf Misstrauen in der Belegschaft – zumal die Einführung drei verschiedener Konten die Komplexität erhöht. Dieser Herausforderung begegnete das Unternehmen mit professioneller Unterstützung durch die Kommunikationsagentur BCC.

Gewohnheiten verändern

Zunächst galt es, eine Reihe operativer Schwierigkeiten zu überwinden: In den einzelnen Gesellschaften des Gemeinschaftsbetriebs existierten unterschiedliche Regelungen zur Arbeitszeit. Diese galt es zu vereinheitlichen, und das heißt Gewohnheiten verändern. Dafür mussten in erster Linie Verständnis und Akzeptanz geschaffen werden. Zudem stellt das neue Konzept deutlich höhere Anforderungen an die Handlungskompetenz der Führungskräfte.

Das vom Personalmanagement entwickelte und mit dem Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung festgeschriebene Modell musste nun Schritt für Schritt im Unternehmen verankert werden. Denn nur wenn das Modell von den Mitarbeitern akzeptiert und von den Führungskräften aktiv angewendet wird, kann es auch seinen Nutzen entfalten. Eine enge Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen mit dem Betriebsrat hilft bei der Zusammenarbeit und erhöht die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Je intensiver die Beteiligten in den Veränderungsprozess eingebunden sind, desto niedriger ist das Misstrauen und desto höher die Motivation, das Neue mitzutragen.

Entscheidend für die Akzeptanz eines solchen Prozesses ist, von Anfang an eine authentische Story zu entwickeln, um Veränderungen nachvollziehbar zu erklären. Damit eine Veränderung von allen Beteiligten als positiv und lohnend erlebt wird, muss sie in einen überzeugenden Zusammenhang gebracht werden. Mit nichts sind Menschen besser zu überzeugen, als wenn sie Teil einer "guten Geschichte" sind. Für die Entwicklung einer solchen Story spielen unter anderem die Erlebnisse der Beteiligten, die spezifische Firmenkultur, aber auch kollektive Erfahrungen eine Rolle. Bei Heraeus konnte insbesondere auf der Erfahrung aufgebaut werden, den Nachfrageeinbruch infolge der Finanzkrise gemeinsam bewältigt zu haben. Da alle drei Parteien – Arbeitgeber, Betriebsrat und Mitarbeiter – durch den Verzicht auf ihre jeweilige Idealposition zur Bewältigung beigetragen hatten, war die Überführung dieser Gemeinsamkeit in einen institutionellen Rahmen ein sinnvoller und plausibler Schritt. Dies wurde in die einfach zu kommunizierende und zu merkende Formel gepackt: Mehr Zeitflexibilität plus konstantes Einkommen ist gleich Sicherheit für Mitarbeiter und Unternehmen.

Damit war das Projekt positioniert und wurde als Win-win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter akzeptiert. Dies war die Basis für alle weiteren Kommunikationsschritte und bildete den roten Faden bei der Erstellung der Kommunikationsmedien. Um die Effizienz in der Kommunikation sicherzustellen, wurde zudem ein eigener Projektname geschaffen: "Heraeus Timeflex". Damit war gleich erkennbar, dass über das neue Arbeitszeitmodell kommuniziert wird, egal, in welchem Medium.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Veränderungskommunikation ist ein professionelles Projektmanagement. Dadurch wird sichergestellt, dass die entwickelten Modelle tatsächlich funktionieren, dass sie seitens der IT abgebildet werden, dass der Betriebsrat mit an Bord ist und dass realistische Zeitpläne erstellt werden. In einem stark dezentral organisierten Unternehmen wie Heraeus stellt das keine einfache Aufgabe dar, aber es ist eine seit Jahren geübte Praxis unter den Führungskräften von HR. Nur auf dieser Basis ist auch eine erfolgreiche Kommunikation möglich.

Vorhandenes Know-how einbinden

Für die Einführung des neuen Arbeitszeitmodells wurden in einem Workshop zunächst die Personalleiter und -referenten sowie zuständige Sachbearbeiter informiert. Die Teilnehmer diskutierten Spezialfälle und besprachen konkrete Fragestellungen. Damit war sichergestellt, dass Fragen, die von Führungskräften oder Mitarbeitern an HR gestellt wurden, überall einheitlich und zuverlässig beantwortet werden konnten.

Anschließend wurden zunächst die Führungskräfte ins Boot geholt. In allen Veränderungsprojekten ist es erfolgskritisch, dass zunächst die Führungskräfte vom Nutzen eines solchen Projekts überzeugt sind, um sie als Multiplikatoren gegenüber den Mitarbeitern zu gewinnen. Im Projekt "Timeflex" waren sie zudem eine eigenständige Zielgruppe der Veränderung: Sie mussten und müssen den voraussichtlichen Geschäftsverlauf präzise einschätzen, über die Einrichtung von Sicherungskonten entscheiden und planen, wie sie mit Samstagsarbeit umgehen. Der Erfolg des neuen Arbeitszeitmodells hängt also entscheidend davon ab, ob und wie die Führungskräfte die neuen unternehmerischen Spielräume nutzen. Eine klassische Kommunikation hätte nicht ausgereicht, um diese Erweiterung der Rolle zu verankern. Daher entwickelten Personalentwicklung und -management Schulungen für die Führungskräfte.

Komplexes verständlich machen

Anschließend folgte die Information der Mitarbeiter auf Betriebsversammlungen der einzelnen Gesellschaften. Sie bekamen die verschiedenen Konten erklärt und die Veränderungen beschrieben. Parallel dazu wurden die Intranetseiten zu Timeflex freigeschaltet. Hier konnten sich die Mitarbeiter über die neue Regelung insgesamt und gezielt zu einzelnen Aspekten informieren, etwa in einem eigens produzierten Animationsfilm. Schließlich erhielten die Mitarbeiter mit der ersten Gehaltsabrechnung nach Inkrafttreten des neuen Arbeitszeitmodells ein Faltblatt, auf dem noch einmal die wichtigsten Informationen zusammengefasst waren. Für das Intranet wurden kurze Filme produziert, mit denen der neue Zeitnachweis schrittweise erklärt und die verschiedenen Berechnungsgrundlagen dargestellt wurden.

Das Ergebnis: Eine reibungslose Einführung des neuen Arbeitszeitmodells. Die Mitarbeiter von Heraeus haben das neue Arbeitszeitmodell akzeptiert, und nach einer zögerlichen Anfangsphase
nutzen die Führungskräfte die neuen Werkzeuge immer selbstverständlicher. Mit der erfolgreichen Einführung konnte HR einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die Krisenfestigkeit von Heraeus auszubauen.

Autoren:

Alexander Zang, Geschäftsführender Gesellschafter von BCC Business Communications Consulting

Stefan Schlapp, Vice President Human Resources HMT bei der Heraeus Holding

Dieses Thema wurde Ihnen präsentiert von der Kaba GmbH, dem Spezialisten für Zeitwirtschafts-, BDE- und Zutrittskontrolllösungen. Weitere Informationen finden Sie unter www.kaba.de.

Schlagworte zum Thema:  Arbeitszeitmodell, Zeitwertkonto, Kommunikation, Zeitwirtschaft, Arbeitszeit, Personaleinsatz

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