Obere Führungsetage: Machtstreber unter sich?

Top-Führungskräfte legen deutlich mehr Machtstreben an den Tag als ihre Kollegen im mittleren Management oder den Einstiegspositionen. Das zeigt eine Studie des auf Personaldiagnostik spezialisierten Personalberaters Metaberatung, der dafür die Persönlichkeitsprofile von 3.895 Führungskräften in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) analysiert hat. Neben dem Hang zur Macht ergab diese Analyse auch, dass Top-Führungskräfte im Schnitt kreativer, schlagfertiger und lernwilliger als die Vertreter anderer Hierarchieebenen sind.

Machtwillen ist immer noch das Auswahlkritierium

Die Ausprägung des Machtwillens beeinflusst offenbar auch die Auswahl nachfolgender Kandidaten: "Die Top-Manager in der DACH-Region werden auf der Karriereleiter immer noch sehr traditionell nach ihrer Machtmotivation ausgewählt", kommentiert Rainer Neubauer, Geschäftsführer von Metaberatung, die Ergebnisse. "Trotz der propagierten Verbreitung von Teamwork, Kooperations- und Netzwerk-Strukturen hat sich daran in der Praxis nur wenig geändert. In Zukunft wird sich der moderne Führungsstil jedoch noch stärker neuen Trends in der Unternehmenskultur anpassen müssen."

Zu einem ähnlichen Ergebnis kam auch die kürzlich veröffentlichte Inqa-Führungsstudie, die eine Diskrepanz ergab zwischen den Führungsstilen, die die Führungskräfte als zukunftsfähig bewerten – wie eine Organisation in Netzwerkstrukturen – und denen, die sie im Unternehmensalltag praktizieren – wie etwa Steuern nach Zahlen.

Altruistische Haltung mit monetären Motivatoren

Ist den  Top-Führungskräften die Macht im Unternehmen erst einmal sicher, so ein weiteres Ergebnis der Metaberater-Studie, zeigen sich diese eher bereit, ihre Erfahrung  und Expertise zu teilen: Demnach unterstützen mittlere und obere Führungskräfte häufiger die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als ihre Kollegen in den unteren Führungsebenen.

Das mag zunächst paradox klingen, schließlich bedeutet auch Wissen Macht – und wer es teilt, setzt sich der Gefahr aus, Macht zu verlieren. Doch Unternehmen forderten das selbstlose Handeln ihrer Top-Manager ein, erklären die Studienautoren – und setzen dabei offenbar vor allem auf monetäre Motivatoren. Die Studienautoren nennen als Beispiele Zielvereinbarungen zur Kundenorientierung oder eine Shareholder-Value-Ausrichtung, die ohne einen Fokus auf Teamarbeit mit anderen Mitarbeitern nicht realisierbar seien.

Die Bereitschaft ist da – doch die Umsetzung ungewiss

Inwiefern die Top-Manager die daraus resultierende Bereitschaft, die Entwicklung ihrer Nachwuchstalente zu unterstützen, auch strukturiert im Unternehmensalltag umsetzen – etwa in Form von Mentoringprogrammen –, bleibt ungewiss. Andere Studien zeichnen ein durchwachsenes Bild davon, inwieweit Mentoring schon als Entwicklungsformat in Unternehmen genutzt wird: Während eine Kienbaum-Studie etwa im Gesundheitsbereich eine große Verbreitung belegen konnte, geben in einer Studie von Office Team nur 14 Prozent der 200 befragten Personaler an, schon ein Mentoring-Programm einzusetzen, um die Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden.

Dabei konnten Studien den positiven Effekt von Mentoring bereits belegen – allerdings müssen dafür Mentor und Mentee gut zusammen passen, so die Ergebnisse einer Studie der FOM-Hochschule für Ökonomie und Management in Bonn.