Bei HR-Projekten wie Restrukturierungen kann sich Widerstand in der Belegschaft formieren, die den Erfolg gefährden können. Wie regelmäßige, kurze Mitarbeiterbefragungen helfen können diese Gefahr zu bannen, beschreibt der Berater Georg Kraus in der Zeitschrift "Wirtschaft + Weiterbildung".
In seinem Beitrag in der aktuellen Ausgabe der Wirtschaft + Weiterbildung berichtet Unternehmensberater Georg Kraus von einem Projekt bei einem weltweit agierenden Unternehmen: Dort war eine Restrukturierung geplant, mit der ein Personalabbau von circa zehn Prozent einhergehen und sich die Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter stark verändern würden.
Gesucht: Instrument zum regelmäßigen Messen der Betriebstemperatur
Solche Veränderungen können Widerstände bei den Mitarbeitern auslösen und im schlimmsten Fall zum Scheitern des Projekts führen. Dieser Gefahr wollte das Unternehmen in seinem deutschen Standort mit fast 1.000 Mitarbeitern zuvorkommen. Daher, schreibt Kraus, entschied sich die Unternehmensführung dafür, ein Instrument einzusetzen, um folgende Punkte regelmäßig zu überprüfen:
- Wie ist die Stimmung an dem Standort und in dessen verschiedenen Abteilungen und Bereichen?
- Inwieweit verändert sich diese?
- Wo soll interveniert werden, damit das Ziel des Projekts erreicht wird?
Gemeinsam mit der Unternehmensleitung entwickelte Kraus ein Instrument, das – wie der Berater schreibt – wie ein Fieberthermometer funktionieren sollte: Ohne großen Aufwand an Zeit und Energie sollte mittels Befragungen ermittelt werden, wie aktuell die Stimmung ist und wie sich diese seit der vorausgehenden Messung verändert hat. Das Messen der "Betriebstemperatur" sollte in recht kurzen Zeitabständen erfolgen, damit Veränderungen, aus denen Probleme erwachsen können, frühzeitig ergriffen werden könnten, berichtet der Unternehmensberater.
Um das Instrument handhabbar zu machen, entschied sich das Projektteam dazu, den Mitarbeitern dabei nur wenige Fragen zu stellen – und zwar jeweils eine Frage zu den vier Dimensionen "Informationsfluss", "Engagement", "Dialog" und "Handlungsunterstützung".
"Change-Barometer" erfasst Stimmung bei ohnehin stattfindenden Treffen
Basierend auf diesen Vorgaben, berichtet Kraus, entwickelte er ein "Change-Barometer" genanntes Tool, das während der Restrukturierung alle vier Wochen die Stimmung am Standort erfassen sollte. Nachdem die Umsetzung begonnen hatte, schreibt der Berater, wurden im Monatsrhythmus bei den routinemäßigen Besprechungen sowie Meetings, die auf Standorts-, Bereichs- sowie Abteilungsebene ohnehin stattfanden, die Mitarbeiter jeweils zu Beginn gebeten, folgende vier Fragen zu beantworten:
- Informationsfluss: "Fühlen Sie sich ausreichend über das Projekt und den Projektverlauf informiert?"
- Dialog: "Können Sie Ihr Wissen, Ihre Ideen und so weiter wie gewünscht einbringen?"
- Engagement: "Wie geht es Ihnen? Haben Sie alles, was Sie brauchen?"
- Handlungsunterstützung: "Wissen Sie, wo Sie die nötige Unterstützung einfordern können und erhalten Sie diese?"
Die Mitarbeiter beantworteten die Fragen, indem sie Schulnoten verteilten. Diese wurden in ein spezielles Excel-Programm eingegeben und anschließend ein Mittelwert berechnet, beschreibt Kraus.
Visualisierungen mittels Grafiken und Ampelfarben erleichterten den Führungskräften zu erkennen, an welchen Stellen Probleme entstehen könnten – war der Durchschnittswert der verteilten Noten etwa schlechter als 3,5, wurde er rot unterlegt um der Führungskraft zu signalisieren, dass sie initiativ werden sollte, erläutert der Autor das Prozedere.
Regelmäßige Stimmungsbilder ermöglichen rechtzeitiges Reagieren
Die aggregierten Befragungsergebnisse wurden an das Steuerungsteam weitergeleitet, so Kraus weiter. So konnte das Team etwa bezogen auf das Gesamtunternehmen gezielt Steuerungsmaßnahmen ergreifen, um zu verhindern, dass aus Defiziten Probleme werden. Zudem konnte das Team bei den Leitern nachfragen, wie sie sich beispielsweise gesunkene Werte im Bereich Informationsfluss erklären, und sich mit ihnen zusammensetzen um Lösungen zu finden, nennt Kraus als Beispiel.
Unter anderem durch dieses zeitnahe Reagieren auf negative Entwicklungen sei es gelungen, das Projekt im vorgesehenen Zeitrahmen durchzuführen. Zudem seien – trotz des hohen Konfliktpotenzials bei der Restrukturierung – alle Ziele erreicht worden, lautet Krauses Fazit.
Den kompletten Beitrag "Mögliche Brandherde frühzeitig ermitteln" lesen Sie in Ausgabe 05/2015 der Wirtschaft + Weiterbildung.