New Work Barometer: Wie wird New Work praktiziert? Infografik

Welche New-Work-Maßnahmen werden in Deutschland eingesetzt? Mit welchem Erfolg? Die Studienreihe New-Work-Barometer zeigt: Holokratie und Soziokratie kommen in der Praxis kaum zum Einsatz. Und: Agile Methoden führen nicht automatisch zu einer besseren Performance.

Das Thema New Work hat durch die Corona-Pandemie und die disruptiven Veränderungen in der Wirtschaftswelt noch mehr Bekanntheit und Zulauf erhalten. Unternehmen experimentieren mit neuen Arbeitsmodellen sowie Strukturen. Homeoffice ist vom Wunsch zur unverhofften Realität vieler Arbeitnehmer geworden. Mittlerweile ist sogar die Politik auf das Thema aufmerksam geworden: So fordert der Landesvorstand der SPD in Schleswig-Holstein in einem Antrag Beratungsstellen für New Work, Experten in Jobcentern für Empowerment sowie Zeit für Labdays und Bureaucracy Buster in Unternehmen. Bei all dieser Prominenz besitzt der Begriff New Work aber eine maximale Unschärfe und hat sich stark von den Wurzeln der kapitalismuskritischen Konzeption von Frithjof Bergmann entfernt (Lesen Sie dazu auch: "Ich ärgere mich sehr, sehr tüchtig" - Frithjof Bergmann im Personalmagazin-Interview).

Um das Thema New Work besser zu verstehen und seine Entwicklung begleiten zu können, ist das New-Work-Barometer initiiert worden. Die Studienreihe hat das Ziel, jährlich Daten zu New Work zu erfassen und möchte Unternehmen, Beratern, Wissenschaftlern und auch der Politik eine Orientierung geben. Es wird von der SRH Berlin University of Applied Sciences gemeinsam mit dem Personalmagazin als Medienpartner und Commax Consulting als Praxispartner durchgeführt. Im Personalmagazin 08/2020 wurden erste Ergebnisse zum grundsätzlichen Verständnis von New Work in Deutschland veröffentlicht. In diesem Text liegt der Schwerpunkt auf der Frage, welche konkreten Maßnahmen in Deutschland unter dem Label New Work eingesetzt werden und ob sie mit Erfolgsindikatoren assoziiert sind. Die Ergebnisse des New-Work-Barometers müssen mit Vorsicht interpretiert werden, denn es wurden zum Beispiel keine objektiven Leistungsindikatoren erhoben und die Einschätzungen der Leistungs- sowie New-Work-Maßnahmen stammen beide aus subjektiven Angaben. 

Stichprobenbeschreibung

Die Online-Befragung des New-Work-Barometers fand vom 1. April bis zum 11. Mai 2020 statt. Die 459 Teilnehmenden nehmen verschiedene Rollen im New-Work-Prozess ein: 45,1 Prozent der Befragten beraten Unternehmen zum Thema und 18,1 Prozent der Personen kaufen New-Work-Maßnahmen ein; 24,2 Prozent nehmen aktiv an New-Work-Maßnahmen teil und 12,4 Prozent haben keine aktive Rolle beim Thema New Work.

Welche New-Work-Maßnahmen werden eingesetzt?

Um die Verbreitung verschiedener New-Work-Maßnahmen zu explorieren, wurde den Teilnehmenden eine Liste mit 33 Praktiken und Methoden vorgelegt, die in der Praxis unter dem Namen New Work durchgeführt werden. Die Teilnehmenden konnten einschätzen, welche der Praktiken ihrer Kenntnis nach in ihrer Organisation eingesetzt wurden. Berater sollten einschätzen, zu welchen Praktiken sie ihre Kunden derzeit beraten. Dabei sollten die Teilnehmenden ihre Einschätzungen auf die Zeit vor der Corona-Pandemie beziehen.

Die Ergebnisse sind in der Infografik zu New-Work-Maßnahmen zusammengefasst. Der untere Balken zeigt die Gesamtstichprobe. Nach diesem Wert lässt sich eine Rangfolge der am häufigsten eingesetzten Maßnahmen erstellen: Auf die ersten Plätze haben es vor allem agile Methoden und Praktiken geschafft. Agile Projektarbeit, agile Führung und Kanban scheinen mittlerweile weit verbreitet in Deutschland zu sein.

Dagegen landen vor allem Maßnahmen auf den hinteren Plätzen, die auf radikale Weise traditionelle Organisationsstrukturen in Frage stellen. Soziokratie, Holokratie und gewählte Führungskräfte werden nur selten in Deutschland praktiziert. Viele Unternehmen scheinen diese Praktiken, die mit einem großen Ausmaß an Selbstorganisation aber auch Selbstverantwortung einhergehen, nicht einzusetzen. Ob sie es nicht können, wollen oder dürfen, bleibt dabei offen. Klar scheint aber, dass Unternehmen New Work in Deutschland nicht ohne, sondern über und mit ihren Führungskräften praktizieren. Agile, empowermentorientierte, digitale und transformationale Führungsstile werden in vielen Unternehmen gelebt oder häufig als Beratungsmandat übernommen.

Bei manchen Praktiken und Methoden zeigen sich Unterschiede zwischen den Perspektiven von Beratern und Unternehmen. Beispielsweise beraten 35,3 Prozent der Berater ihre Kunden bei Workshops zum Thema Sinnfindung. Aber nur 11,9 Prozent der Unternehmen setzen überhaupt solche Workshops ein. Noch drastischer sind die relativen Unterschiede bei der Holokratie und Soziokratie. Nur 3,6 Prozent der Unternehmen setzen soziokratische und nur 8,3 Prozent holokratische Ansätze ein. Aber 14,6 Prozent der Berater bieten Leistungen zu Soziokratie und 15,9 Prozent zu Holokratie. Bei diesen Maßnahmen scheint ein besonders ungünstiges Verhältnis zwischen Anwendern und Beratern zu bestehen. Dies könnte dazu führen, dass besonders viele Berater um potenziell wenige Beratungsmandate konkurrieren.

Aber es gibt auch umgekehrte Fälle: 44 Prozent der Unternehmen betreiben betriebliches Vorschlagswesen, aber nur 24,2 Prozent der Consultants beraten dazu. Ob Unternehmen beim betrieblichen Vorschlagswesen keine Beratung benötigen oder ob es zu den modernen und digitalen Formen des betrieblichen Vorschlagswesens noch keine Beratungsformate gibt, bleibt an dieser Stelle offen.  

Wie hängt der Einsatz von New-Work-Maßnahmen mit der Organisationsleistung zusammen?

Verschiedene der aufgeführten Maßnahmen werden schon länger in der Forschung hinsichtlich ihrer möglicherweise leistungsförderlichen Effekte analysiert. Bisher wurden aber in keiner Studie die verschiedenen Maßnahmen gleichzeitig analysiert.

Um die organisationale Leistung zu messen, wurde im New-Work-Baromter das Instrumentarium von John T. Delaney und Mark A. Huselid ( Volltext von 1996 ist auf Researchgate verfügbar) eingesetzt. Das Instrumentarium misst die wahrgenommene Organisationsleistung mit sieben Items anhand eines Benchmarkansatzes: Die Teilnehmenden bewerten auf einer siebenstufigen Skala von 1 (=  viel schlechter als andere) bis 7 (= viel besser als andere), wie gut die eigene Organisationsleistung in den letzten drei Jahren im Vergleich zu anderen Organisationen abgeschnitten hat, die die gleiche Art von Arbeit leisten. Die Leistung wird dabei in den folgenden Bereichen eingeschätzt: Qualität der Produkte, Dienstleistungen und Programme; Innovationsfähigkeit; Mitarbeitergewinnung; Mitarbeiterbindung; Zufriedenheit der Kunden; Beziehung zwischen Management und Mitarbeitenden; Beziehung zwischen den Mitarbeitenden. Diese Analyse wurde auf die Unternehmensvertreter konzentriert, die Berater wurden aus der Berechnung ausgeschlossen.

Korreliert man die Anzahl der eingesetzten New-Work-Maßnahmen mit der wahrgenommen Organisationsleistung, so ergibt sich ein Korrelationskoeffizient von 0,36, was einer mittelstarken Korrelation entspricht. Das bedeutet: Je mehr Maßnahmen eingesetzt werden, desto leistungsfähiger schätzen die Teilnehmenden ihre Organisationen ein. Dabei darf natürlich eine Korrelation nicht mit Kausalität gleichgesetzt werden. Es kann sein, dass mehr Maßnahmen zu mehr Leistung führen. Anders herum könnte aber auch mehr Leistung dazu führen, dass Organisationen mehr New-Work-Maßnahmen einsetzen.

In einem nächsten Schritt wurde analysiert, ob sich die wahrgenommene Leistung von Organisationen, die eine spezifische Maßnahme einsetzen, von solchen Organisationen statistisch unterscheidet, die die Maßnahme nicht einsetzen. Dabei wurden ausschließlich die zehn am häufigsten eingesetzten Maßnahmen untersucht. Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 dargestellt. In der zweiten Spalte findet sich die durchschnittliche Leistung, die von den Unternehmensvertretern wahrgenommen wurde, die zu Organisationen gehören, in denen die Maßnahme nicht eingesetzt wurde. In der dritten Spalte ist der Mittelwert für Organisationen dargestellt, die die Maßnahme praktizieren. In der letzten Spalte sind Angaben zur statistischen Signifikanz der Unterschiede aufgeführt. Laut Jacob Cohen und seinem Standardwerk zu Statistik von 1988 sind Unterschiede von 0,2 als klein, solche von 0,5 als mittel und solche ab 0,8 als stark zu bewerten.

Maßnahme

Leistung von Unternehmen, die die Maßnahme nicht einsetzen

Leistung von Unternehmen, die die Maßnahme einsetzen

Statistischer Unterschied

Agile Projektarbeit (Scrum)

4,71 

4,94 

nein

Mobile Technologien

4,69 

4,93 

nein

Agile Führung

4,45 

5,25 

d = 0,86 = groß

Design Thinking

4,75 

4,99 

nein

Arbeitszeitautonomie

4,58 

5,11

d = 0,54 = mittel

Arbeitsortautonomie

4,50 

5,18 

d = 0,71 = mittel

Kanban

4,85 

4,89 

nein

Offene Bürokonzepte

4,75 

4,99 

nein

Empowermentorientierte Führung

4,56 

5,34

d = 0,85 = groß

Digital Leadership

4,63 

5,33

d = 0,75 = mittel

Tabelle 1: Vergleich der Leistung von Organisationen hinsichtlich verschiedener New-Work-Maßnahmen.

New-Work-Maßnahmen ohne Leistungsüberlegenheit

Bei fünf Maßnahmen bestehen keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Leistung. Ob agile Projektarbeit praktiziert wird oder nicht beziehungsweise ob mobile Technologien ausgegeben werden oder nicht, scheint keinen Effekt auf die Wahrnehmung der Organisationsleistung zu haben. Dasselbe gilt für Kanban, offene Bürokonzepte und Design Thinking. Hier bestehen ebenfalls keine signifikanten Mittelwertsunterschiede. Über die Gründe dieser teilweise überraschenden Ergebnisse kann nur spekuliert werden. So zeigt eine Mehrzahl von Studien (beispielsweise die Metaanalyse von Tore Dybå und Torgeir Dingsøyr), dass agile Projektarbeit mit mehr Produktivität und Qualität der Arbeitsergebnisse einhergeht. Agile Projektarbeit stellt aber auch hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Teammitglieder, denen nicht alle Teams gerecht werden, was die Leistungsfähigkeit der Teams schmälern kann. Eine eigene Studie aus dem letzten Jahr zeigt zum Beispiel, dass für die erfolgreiche agile Projektarbeit Kompetenzen wie Nutzerorientierung, Eigenverantwortung, Lernbereitschaft, Flexibilität und Selbstreflexionsfähigkeit besonders ausgeprägt sein müssen. Auch braucht agile Projektarbeit komplexe Aufgaben, für die intensive Teamarbeit und Kreativität benötigt werden, um die Erfolgspotenziale entfalten zu können.

Auch die offenen Bürokonzepte sind mit Herausforderungen verbunden, die die erwarteten Leistungseffekte dieser New-Work-Maßnahme schmälern können. So durften kürzlich Ethan S. Bernstein und Stephen Turban von der Harvard University zwei Unternehmen bei der Umstellung in eine offene Bürolandschaft begleiten. Sie fanden heraus, dass sich durch die Transformation die direkte Kommunikation in den Teams um etwa 70 Prozent reduzierte, während die elektronisch vermittelte um 20 Prozent bis 50 Prozent zunahm. Statt die Kolleginnen und Kollegen direkt anzusprechen, wurden eher die Kopfhörer aufgesetzt und eine Nachricht geschrieben.

Neben der Unschärfe des Konzepts "Design Thinking" könnte auch ein sozialpsychologischer Prozess ein Grund für die fehlende Leistungsüberlegenheit dieser Maßnahme sein. Ein elementarer Teil von Design Thinking ist das Brainstorming. Wird Brainstorming in klassischer Form mündlich in einer Gruppe durchgeführt, so kann es aufgrund von Bewertungsängsten, sozialem Faulenzen und gegenseitigem Blockieren bei der Ideenfindung zu starken Leistungseinbußen kommen.

New-Work-Maßnahmen mit Leistungsüberlegenheit

Betrachtet man erneut Tabelle 1, dann sind starke Unterschiede für Organisationen, die empowermentorientierte Führung oder agile Führung praktizieren, zu erkennen. Solche Organisationen schneiden in der wahrgenommenen Organisationsleistung deutlich stärker ab als Organisationen, bei denen empowermentorientierte oder agile Führung keine Rolle spielen. Empowermentorientierte Führungskräfte treten als Sinnstifter und Coach auf. Sie legen Wert auf Partizipation, Kompetenzentwicklung sowie Verantwortungsübertragung und agieren als Vorbild für Ihre Mitarbeitenden. Minseo Kim von der Central Michigan University konnte in einer Metaanalyse die positiven Konsequenzen dieses Führungsstils für die Leistung der Mitarbeitenden aufzeigen ( Volltext von 2018 ist auf Researchgate verfügbar).

In einer eigenen Metaanalyse konnten wir in 36 Studien mit über 10.000 Teilnehmenden die positiven Effekte dieses Stils auf das Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss sowie die psychische Gesundheit nachweisen. Mittelstarke Unterschiede bestehen für Organisationen, die Arbeitsortautonomie, Arbeitszeitautonomie und digitale Führung betreiben. Hier schneiden die New-Work-Maßnahmen allesamt mit besseren Organisationsleistungen ab. Schon seit der Metaanalyse von Ravi S. Gajendran und David A. Harrison ( Volltext von 2007 ist auf Semantic Scholar verfügbar) ist bekannt, dass Homeoffice eher positiv mit wichtigen Arbeitsvariablen assoziiert ist. Die Forscher konnten zu diesem Zeitpunkt bereits 46 Studien für ihre Analyse nutzen und fanden heraus, dass Menschen, die regelmäßig Homeoffice betreiben, mehr Autonomie und dadurch auch mehr Arbeitszufriedenheit erleben. Aber auch die Arbeitsleistung profitiert aus der Sicht der Führungskräfte von der Arbeit im Homeoffice.

Klassische Führung weiter wichtig, aber bitte empowerment-orientiert

Viele Unternehmen experimentieren mit dem Thema New Work und setzen eine Vielzahl verschiedener Maßnahmen unter diesem Label ein. Radikaldemokratische Ansätze wie Holokratie, Soziokratie oder gewählte Führungskräfte sind beliebte Beratungsthemen, aber besetzen in der organisationalen Anwendungsrealität eher eine Nische. Unternehmensbeispiele wie Haufe-Umantis für gewählte Führungskräfte oder Zappos für Holokratie werden immer wieder in einschlägigen Medien vorgestellt und zitiert, aber sie scheinen für die New-Work-Praxis nicht repräsentativ zu sein. Die konsequente Umverteilung der Herrschaft in Organisationen und damit die Machtfrage scheint in deutschen Unternehmen nur selten gestellt zu werden. Ob dies eine verpasste Chance ist, bleibt offen. Stefan Kühl von der Universität Bielefeld hat schon 1998 auf die Probleme hingewiesen, "wenn die Affen den Zoo regieren" und zählt Politisierung-, Identitäts- und Komplexitätsprobleme zu den Schwierigkeiten flacher Organisationssysteme. Gleichzeitig zeigen viele Studien, dass mit Autonomie auch viele positive Konsequenzen einhergehen.

Hinsichtlich der wahrgenommenen Leistungsunterschiede zeigen sich teilweise überraschende Ergebnisse, die eher für die Beibehaltung von klassischen Führungsverhältnissen sprechen. Diese sollten aber mit Werten und Verhaltensweisen praktiziert werden, die das Empowerment der Mitarbeitenden fördern.


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