Mitarbeiter zu Selbstentwicklern machen

Der Ansatz von Lean Leadership ist, dass die Mitarbeiter selbst zu erkennen lernen, was es zu tun gibt, um Qualität zu produzieren – denn das Management könne top-down immer schwieriger erkennen, was dazu nötig ist, erläutert Daniela Kundernasch in Ausgabe 05/2014 der "Wirtschaft + Weiterbildung". Doch bei vielen Lean-Projekten stellen die Unternehmen nach einiger Zeit fest, dass die erhofften Ergebnisse ausbleiben. Kundernasch führt dies darauf zurück, dass die Unternehmen wichtige Faktoren – wie etwa den dafür nötigen Kulturwandel – unterschätzt hätten.

Mitarbeiter müssen Lern- und Entwicklungsbedarf selbst erkennen

Genauso wie die Change-Projekte selbst kaum top-down zu handhaben seien, sei auch der Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Change-Bedarf resultiert, nicht allein von oben über zentrale Personalentwicklungsmaßnahmen steuerbar, warnt Kundernasch. Auch die Initiative zum Aufbau der erforderlichen Kompetenzen müsse stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlegt werden, fordert sie.

Viele Personalmanager hätten diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt, so die Beraterin. Unter dem Stichwort "Employability" formulierten sie die These: Die Mitarbeiter müssen "Selbstentwickler" werden und selbst erkennen, wo bei ihnen Lern- und Entwicklungsbedarf besteht.

Forderungen an Führungskräfte führen zu Mehrbelastung

Die Führungskräfte, fordert Kundernasch, müssten zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass die Leistung ihres Bereichs kontinuierlich steige und das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren könne.

Unter den ohnehin stark belasteten Führungskräften führten aber solche Forderungen zu einer Mehrbelastung. Denn zum einen seien sie nicht hinreichend für diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen hätten ihre Mitarbeiter häufig noch nicht das Bewusstsein verinnerlicht, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln müssen, um gute Mitarbeiter zu bleiben.  

Modell zur Kompetenzentwicklung in vier Stufen

Diesen Zusammenhang hätten einige Unternehmen schon erkannt, so Kundernasch: Sie stellten neben ihren Führungskräftekonzepten auch ihre Personalentwicklungskonzepte infrage und feilten an neuen Konzepten, wobei sie sich zunehmend am Lean-Leadership-Development-Modell orientierten. Dieses Modell, erklärt die Beraterin, unterscheide in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen:

1. sich als Führungskraft selbst entwickeln,
2. andere Menschen zu coachen und zu entwickeln,
3. das tägliche Sich-Verbessern unterstützen,
4. eine Vision schaffen und Ziele abstimmen.

Den Mitarbeitern vermitteln, dass Veränderungen notwendig sind

Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Modell orientiere, würden sich die Unternehmen versprechen, dass sich die Innovationskraft des Unternehmens erhöhe, schreibt Kundernasch; und des Weiteren, dass sie sukzessive zu einer Entlastung der Führungskräfte führe. Da der Veränderungsdruck in den Unternehmen in den kommenden Jahren nicht sinken werde, gelte es, die Resilienz der Mitarbeiter zu erhöhen.

Zentrales Ziel müsse es dabei sein, den Mitarbeitern das Bewusstsein zu vermitteln, dass die Notwendigkeit, sich zu verändern und regelmäßig die eigenen Denk- und Handlungsmuster zu überdenken, künftig ein integraler Bestandteil des Arbeitsalltags sei. Man müsse ihnen darüber hinaus Selbstbewusstsein vermitteln, damit sie neue Herausforderungen beherzt und eigeninitiativ angingen und sich eigenständig die erforderlichen Kompetenzen aneigneten, um auch künftig Qualität zu produzieren.

Den ungekürzten Beitrag "Ein Plädoyer für eine Lean-Leadership-Kultur" lesen Sie in Ausgabe 05/2014 der Wirtschaft + Weiterbildung.