Erfolgreiche Auslandsentsendungen brauchen einen strategischen Ansatz. Zwei Untersuchungen zu Auslandseinsätzen in der Praxis von EY zeigen, was dabei notwendig ist und welche wichtige Rolle HR hier spielt.
Bereits zum siebten Mal in Folge hat EY den jährlichen "Global Mobility Survey" herausgegeben, in diesem Jahr zum ersten Mal in Zusammenarbeit mit dem Harvard Business Review. Die Auswertung der Surveys, bei denen mehrere Hundert Unternehmen zu ihrem Global-Mobility-Management befragt wurden, zeigt, dass eine Verknüpfung der Programme für Auslandseinsätze mit den strategischen Unternehmenszielen in den meisten Unternehmen immer noch vernachlässigt wird.
Lediglich 26 Prozent der befragten Unternehmen verfolgen in ihrem Global-Mobility-Management strategisch einen proaktiven, vorausschauenden Ansatz in ihrem Global-Mobility-Management verfolgen. Der Rest entsendet seine Mitarbeiter eher bedarfsorientiert und ad hoc ins Ausland.
In Ausgabe 8/2015 des Personalmagazins stellt EY seinen Ansatz für eine strategisch aufgebaute Global Mobility vor und greift dabei auf Ergebnisse der Surveys von 2014 und 2013 zurück.
Sieben Schritte zum Aufbau eines strategischen Global Mobility Managements
Der strategische Ansatz zum Aufbau einer Global Mobility umfasst sieben Schritte – Fundament dafür sind Antworten auf die Frage nach den Zielen der Einsätze, nach den Möglichkeiten und Angeboten und nach der Umsetzung.
Dabei zeigt sich anhand der Surveys deutlich, dass diese zentralen Fragen nicht allein von der Global-Mobility-Abteilung beantwortet werden können. Vielmehr ist das Feedback von Global Mobility Stakeholdern gefragt, um ein möglichst aussagekräftiges Bild darüber zu erhalten, welche Bedürfnisse es rund um Auslandseinsätze gibt.
Zu den Stakeholdern zählen neben der Mobility-Abteilung sowohl die Kollegen aus den Geschäftsbereichen, die Mitarbeiter entsenden, als auch die eng mit diesen Geschäftsbereichen kooperierenden HR Business Partner. Weitere Stakeholder sind Kollegen aus unterschiedlichen HR-Bereichen wie Talent Management, Recruiting, Diversity, Personalplanung und Vergütung sowie nicht zuletzt Expatriates und Repatriates, also vom Auslandseinsatz zurückgekehrte Mitarbeiter.
Strategisches Global Mobility Management: Vorstandsebene frühzeitig einbinden
Es ist ebenfalls ratsam, die Vorstandsebene so früh wie möglich in das Projekt "Strategische Global Mobility" einzubeziehen, wenn nicht gar das Thema regelmäßig auf die Agenda der Geschäftsführung zu bringen. Nur so ist das nötige Management-Buy-in für die Entwicklung und Umsetzung einer neuen Strategie für das Entsendemanagement sichergestellt.
Laut der diesjährigen EY-Studie diskutieren 47 Prozent der Unternehmen, die Auslandsentsendungen bereits zum Teil der Unternehmensstrategie machen, quartalsweise oder häufiger (monatlich oder wöchentlich) mit der Vorstandsebene über Global Mobility. Unter den Unternehmen, die Global Mobility eher bedarfsorientiert und reaktiv managen, trifft dies nur auf 27 Prozent zu. Ein Drittel dieser Gruppe trifft die wichtigen Stakeholder nur ad hoc beziehungsweise bei Bedarf – das heißt im Falle von Eskalationen oder nie (zwei Prozent).
Wie auf Basis des so gesammelten Stakeholder-Feedbacks eine umfassende Global-Mobility-Strategie entwickelt wird, die Ziele und Bedürfnisse von Mitarbeitern und Unternehmen mit einschließt, lesen Sie im Personalmagazin, das Sie hier als App herunterladen können.
Zu den Studien von EY:
EY "Global Mobility Effectiveness Survey 2013": Your talent in motion
EY "Analytics 2014": “Strategic Global Mobility: Unlocking the value of cross-border assignments”