Organisationale Gerechtigkeit ist erfolgskritisch im Wandel

Wie sich das individuelle Gerechtigkeitsempfinden auswirkt, wenn im Unternehmen Veränderungen anstehen, lässt sich schnell an einem Beispiel nachempfinden: "Entsteht die Wahrnehmung, dass sich beispielsweise der Arbeitsaufwand durch die Veränderung erhöht, ohne dass der Mehraufwand entsprechend gewürdigt wird, ist das Gerechtigkeitsempfinden gestört und die Leistungsbereitschaft  kann sinken", erklären drei Berater von EY im Personalmagazin, Ausgabe 02/2015. "Ob bei neuen Aufgabenzuweisungen, Lohnverhandlungen oder der Leistungsbeurteilung – der Mitarbeiter bewertet im beruflichen Kontext nach seiner subjektiven Wahrnehmung, was gerecht ist und was nicht", ergänzen die Autoren und sie betonen: "Mitarbeiter, die die Arbeitsabläufe bei ihrem Arbeitgeber als gerecht empfinden, sind oft leistungsstärker und engagierter."

Dies gilt auch andersherum, wenn ein Mitarbeiter beispielsweise die Verhaltensweise der Führungskraft als ungerecht empfindet: "Die Unzufriedenheit und Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern steigen, die Produktivität und das Commitment zu Veränderungen hingegen sinken", so die Consultants im Personalmagazin.

Drei Dimensionen von organisationaler Gerechtigkeit

Um zu verhindern, dass Mitarbeiter einen Change-Prozess als ungerecht empfinden, muss man zunächst einmal die verschiedenen Dimensionen der organisationalen Gerechtigkeit betrachten – derer gibt es drei, wie die Autoren aufzeigen:

1. Distributive Gerechtigkeit (auch Gerechtigkeit der Ergebnisse genannt): Hier geht es um die subjektive Bewertung der Verteilung von materiellen oder immateriellen Gütern zwischen Menschen. Der Mitarbeiter vergleicht dabei, was er in die Arbeit einbringt  wie Leistung, Qualifikation, Bemühung, mit dem, was er dafür erhält – beispielsweise Gehalt oder Ansehen. Beides muss aus Sicht des Mitarbeiters ausgeglichen sein, damit er dies als gerecht empfindet.
2. Prozedurale Gerechtigkeit: Damit ist die wahrgenommene Fairness in Verfahren und Entscheidungsfindungen gemeint. Die dabei eingesetzten Maßnahmen müssen konsistent, unvoreingenommen, repräsentativ sowie ethisch vertretbar sowie korrigierbar angewendet und durchgeführt werden.
3. Interaktionale Gerechtigkeit: Für diese Fairnessdimension sind zwischenmenschliche Aspekte in Entscheidungsverfahren entscheidend. Dafür müssen Informationen wahrheitsgetreu sein sowie adäquat begründet und erklärt werden. Zudem müssen sie respektvoll und aufrichtig vermittelt werden. Es geht also darum, dass Informationen überhaupt und auf eine bestimmte Weise vermittelt werden.

Maßnahmen für Change-Prozess ableiten

Ausgehend von diesen drei Gerechtigkeitsdimensionen lassen sich für die einzelnen Bestandteile des Change-Prozesses bestimmte Maßnahmen ergreifen, die das Gerechtigkeitsempfinden jeweils berücksichtigen. So raten die Autoren im Personalmagazin zum Beispiel bei der Change-Implementierung, einen Trainingsplan für Mitarbeiter zu erstellen, um sie auf der prozeduralen Gerechtigkeitsebene abzuholen; genauso sollte man ein Change-Agent-Netzwerk einsetzen, um die interaktionale Gerechtigkeitsdimension einzubeziehen.

Welche weiteren Maßnahmen erfolgsversprechend sind und wie dies in einem Praxisfall konkret aussehen kann, lesen Sie im kompletten Beitrag im Personalmagazin, Ausgabe 02/2015, ab Seite 45. Autoren sind Dr. Sebastian Fuchs, Dr. Nina Kluckow und Alessa Münch von EY.