0

| Vergütung

Wer den Controller einbezieht, fährt besser

Ein Bonus kann auch falsche Anreize setzen.
Bild: Haufe Online Redaktion

Wenn das Controlling kennzahlbasierte Anreizsysteme mitgestaltet und das Personalmanagement unterstützt, dann funktioniert dieses System insgesamt besser. Das wiederum kommt direkt dem Unternehmenserfolg zugute. Auf diesen Zusammenhang weist das Magazin "PERSONALquarterly" hin.

In vielen Unternehmen sollen Vergütungssysteme, welche auf Finanzkennzahlen beruhen, bei Mitarbeitern und insbesondere bei Führungskräften Anreize schaffen, sich möglichst wirksam für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen. Allerdings ist die Konzeption und die Aufrechterhaltung solcher Systeme alles andere als trivial - denn es muss unter anderem ein tatsächlicher positiver Zusammenhang zwischen den verwendeten Kennzahlen und dem wirtschaftlichen Abschneiden des Unternehmens gegeben sein. Im ungünstigsten Falle beschwört ein unklug konstruiertes Vergütungssystem Zielkonflikte herauf oder motiviert die Betreffenden gar zu einem Verhalten, das dem Betrieb schadet.

Während Vergütungssysteme als Domäne der Personalabteilung gelten, fällt das Thema Finanzkennzahlen klassischerweise in die Verantwortung des Controllings. Eine Studie von Dr. Barbara Weißenberger, Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Justus-Liebig-Universität Gießen, sowie Dr. Sebastian Wolf und Gunnar Elbers von der CT-Con GmbH weist nun nach, dass es dem Unternehmenserfolg dient, wenn beide Seiten zusammenarbeiten, sobald es um kennzahlbasierte Anreizsetzung geht. Dazu haben die Forscher Antworten von Controllern und Managern der 1.500 größten deutschen Unternehmen ausgewertet und mit statistischen Methoden analysiert.

Tätigkeitsfelder für das Controlling

Demnach gibt es für Controller insbesondere bei folgenden Aufgaben Ansatzpunkte, wo sie ihre spezielle Expertise einbringen und damit Anreizsysteme verbessern können:

  • Auswahl der Erfolgsgrößen
  • Festlegung der incentivierungsrelevanten Bereiche
  • Auffinden passender Steuerungsgrößen für zentrale Funktionen
  • Abstimmung von Regelungsprozessen
  • Erarbeitung einer leistungsgerechten Incentivierung
  • Anpassung von Zielvorgaben
  • Beteiligung bei der Erfolgsbeurteilung

Insgesamt, so fasst der Beitrag die gewonnen Erkenntnisse zusammen, sollten Personaler die Controller aber nicht als bloße Methoden- und Systemdienstleister verstehen, sondern sie vielmehr als gleichwertige Business-Partner des Personalmanagements in ihr Vorgehen einbeziehen.

Weitere Informationen zu PERSONALquarterly finden Sie hier.

Haufe Online Redaktion

Controlling, Vergütung, Motivation

Aktuell

Meistgelesen