Leistungsbewertung und Ziel... / 4.5 Das Gespräch sachlich strukturieren

In Teil 2 dieses Beitrags sind die strukturellen Gesprächskomponenten zu Zielvereinbarungssystemen und zur systematischen Leistungsbewertung ausführlich beschrieben. Berücksichtigt man diese gesprächsstrukturellen Hinweise, so ist die Wahrscheinlichkeit relativ groß, dass das Gespräch, bezogen auf die Sachebene, richtig läuft.

Darüber hinaus ist es wichtig, weitere sachliche Aspekte in der Gesprächsführung zu berücksichtigen: Zahlen, Daten, Fakten sollten eher beschrieben werden als Schlussfolgerungen und Interpretationen. Nackte Tatsachen sind für den Mitarbeiter nachvollziehbar. Darüber hinaus sollten Zielvereinbarungen sowohl im Zielvereinbarungsgespräch, bezogen auf die Zielvereinbarung, als auch im Eröffnungs- und Fördergespräch, z. B. bezogen auf Fördermaßnahmen, ganz konkret besprochen und vereinbart werden. Der Weg dorthin ist häufig dadurch gekennzeichnet, dass man den Mitarbeiter viel fragt: Fragen zeigen Interesse und strukturieren gleichzeitig das Gespräch.

Beim Ansprechen von kritischen Ereignissen in einem Gespräch ist es wichtig, diese präzise als Fakten darzustellen. Sobald Interpretationen stattfinden, ist die Wahrscheinlichkeit relativ groß, dass Verletzungen entstehen.

Berichtet eine Führungskraft z. B. einem Mitarbeiter differenziert über das geringe Volumen der in der Vergangenheit bewältigten Arbeit und macht dies an nackten Tatsachen deutlich, so kann der Mitarbeiter dies im Regelfall leichter annehmen. Interpretiert die Führungskraft in ihren Äußerungen (Beispiel: "Ich frage mich schon lange, warum Sie weniger leisten als Ihre Kollegen?"), so treten Verletzungen auf. Das Grundprinzip besteht also darin, Zahlen, Daten, Fakten zu nennen. Wichtig dabei ist, diese auch nicht zu beschönigen, sondern sie wirklich in ihrer nackten Realität darzustellen.

Der Zielkonkretisierungsprozess im Zielvereinbarungsgespräch bzw. das Absprechen von Fördermaßnahmen im Eröffnungs- und Fördergespräch der systematischen Leistungsbewertung unterliegt einem klaren Ablauf: Ziele müssen in erster Hinsicht vereinbart, geplant, entschieden, realisiert und anschließend kontrolliert werden. Dabei ist es entscheidend, dass Ziele der SMART-Regel (Spezifisch, Messbar, Aktiv erreichbar, Realistisch, Terminiert) wirklich entsprechen. Oft ist entscheidend für den Erfolg, dass es sich tatsächlich um eine Zielvereinbarung und nicht um eine Zielvorgabe handelt: Bei einer Zielvereinbarung kann jede der beiden Seiten, egal ob Führungskraft oder Mitarbeiter, auch nein sagen. Der Konkretheitsgrad und der Messbarkeitsgrad eines Ziels sollten sehr groß sein.

Teils neigen Führungskräfte dazu, in Gesprächen mit Mitarbeitern zu viel zu reden. Entscheidend für den Erfolg ist es, immer wieder eine Pause zu machen und Fragetechniken einzusetzen. Wer fragt, zeigt Interesse am Inhalt und an der Person des Gesprächspartners, erhält zusätzliche Information und steuert gleichzeitig die Richtung des Gesprächs. Sowohl in Zielvereinbarungsgesprächen als auch in Eröffnungs- und Fördergesprächen – speziell beim Förderteil – spielen Fragen eine entscheidende Rolle: Für den Mitarbeiter ist es ein großer Unterschied, ob er z. B. Qualifizierungsmaßnahmen von der Führungskraft vorgeschrieben bekommt oder ob die Führungskraft das Defizit schildert und den Mitarbeiter nach Lösungsmöglichkeiten fragt.

 
Praxis-Beispiel

"Ich habe nun das Thema Kundenorientierung mit Ihnen besprochen und die SOLL-IST-Diskrepanz deutlich beschrieben. Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie für sich, Ihre Kundenorientierung weiter zu steigern?" – "Ich könnte z. B. an einem Telefonseminar teilnehmen." – "Das ist eine sehr gute Idee." – "Welche weiteren konkreten Maßnahmen, glauben Sie, sind für Sie wichtig, damit Sie ruhiger und gelassener im Umgang mit Kunden werden?" – "Ich muss einen Weg finden, um mit Belastungssituationen mit Bürgern besser umzugehen." – "Welche Maßnahmen könnten Ihnen dabei hilfreich sein?" …

Der gerade gezeigte Dialogausschnitt beschreibt, dass der Mitarbeiter hier selbst Lösungswege entwickelt und damit auch die Realisierungswahrscheinlichkeit der Lösungswege deutlich größer wird.

Dabei gilt am Anfang eines Gesprächs stets die Regel, dass überwiegend offene Fragen, d. h. Fragen, die mit W-Worten beginnen (was, wie, welche, …), gestellt werden. Erst am Ende eines Gesprächs sollte man dann zu einer Entscheidung mit Hilfe von geschlossenen Fragen kommen.

Insgesamt gilt die Grundregel: Mehr fragen und weniger behaupten. Spannungserzeugend sind im Regelfall Behauptungen wie z. B. "Sie hätten die Verträge nicht sofort weiterleiten dürfen!". Günstiger und spannungsreduzierender ist es häufig zu fragen: "Was haben Sie nach Bearbeitung der Verträge getan?"

Manchmal kommen auch sachliche Einwände von Mitarbeiterseite. Hier bietet sich die systematische Einwandbehandlung an. In Gesprächen ist es wichtig, die Einwände der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Wie unter 3.4 beschrieben, ist es wichtig, zuerst auf die Emotionen im Gespräch einzugehen und, sobald die öffnenden Gesprächs...

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