Die Schritte 4 und 5 beinhalten den größten Aufwand im Entscheidungsprozess. Im Schritt 4 wird festgelegt, welche Informationen für welche Art von Entscheidung als Grundlage dienen muss. Ein möglichst ganzheitliches Steuerungs- und Entscheidungssystem ist aufzubauen, um für die stetig wiederkehrenden Fragestellungen möglichst gute Informationen als Grundlage zur Verfügung zu haben.[1] In einer Entscheidungsliste, wie in Abb. 4 dargestellt, sollten für jede Entscheidungsart die vorgesehenen notwendigen Informationen und zu verwendenden Werkzeuge zugeordnet werden. Z. B., dass in Verkaufssituationen jenes Produkt verkauft werden sollte, das den höchsten DB I erwirtschaftet (und eben nicht den höchsten Umsatz ergibt).
Für die konkret zu treffende Entscheidung sollen dann die sich aus den Analysen ergebenden Handlungsoptionen aufgezeigt werden. Die dafür angenommenen Randbedingungen, die existierenden Risiken und die jeweiligen Wirkungen auf das Ziel müssen in ihrer Gesamtheit beschrieben werden. Aus unternehmerischer Sicht und auch um den Business Judgement Rules (BJR) gerecht zu werden, sind auf jeden Fall die möglichen Veränderungen im Gewinn und die Liquiditätsänderungen zu berücksichtigen (Bandbreite), die Risiken sollen nicht als Einzelrisiken betrachtet werden, sondern in ihrer aggregierten Wirkung im Gesamtunternehmensplan (mithilfe der Monte Carlo Methode; Gleißner, 2020).
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