Unternehmensteuerung und Forecasting in der VUCA-Welt mi ... / 3 Forecasting, Planung und Steuerung mit dem KEPs-Ansatz: Konzept und Anwendung

3.1 Entstehung und Kernidee des Konzepts

"Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in Schwierigkeiten, sondern das, was du sicher zu wissen glaubst, obwohl es gar nicht wahr ist."

Mark Twain

Der Ursprung zur Entwicklung der KEPs-Steuerung ist aus unseren lust- und leidvollen Erfahrungen der Vorsteuerung von Unternehmen in Umbruchphasen entstanden.^[1] Gerade in diesen schwierigen Kontexten gilt es, mögliche Planabweichungen frühzeitig zu erkennen, auftauchende Chancen zu ergreifen, aber vor allen Dingen auch sich abzeichnende und eingetretene Risiken bestmöglich zu managen.

Die Idee des KEPs-Ansatzes beruht auf zwei wesentlichen Definitionen. Zum einen definieren wir KEPs als kritische Ereignisse (KE) und wesentliche Prämissen (P) der Planung. I. d. R. handelt es sich um ca. 10-15 ausgewählte Planungspositionen, die eine hohe Wirkung auf die Ergebnis- und Cashflow-Entwicklung haben, deren Planbarkeit gleichzeitig mit hoher Unsicherheit behaftet sind und aufgrund ihres hohen Schwankungspotenzials einer kontinuierlichen Überwachung bedürfen.

Auf der anderen Seite verstehen wir Planungen als aus Entscheidungen der Verantwortlichen entstehende quantifizierte Annahme-Konstrukte, die die wahrscheinliche wirtschaftliche Zukunft eines Unternehmens prognostizieren.

Der Leitgedanke des KEPs-Ansatzes ist es, dass sich genau diese zum Planungszeitpunkt plausiblen Annahmen im Laufe der Zeit als gefährliche implizite Annahmen erweisen können, weil sie von der Realität überholt werden. Im Kern der KEPs-Steuerung steht daher die regelmäßige und bewusste Auseinandersetzung bzw. das Hinterfragen über die Validität dieser bestehenden Annahmen und/oder auftretenden – die Zielgrößen der Planung beeinflussenden – neuen kritischen Ereignissen im Planungszeitraum.

[1] Vgl. Landwehr/Faulhaber/Grabow, 2009, S. 126ff.

3.2 Die 7 Prinzipien zur Anwendung des Konzepts

Die Anwendung der KEPs-Steuerung beruht neben den bereits oben erwähnten Fokus auf 10-15 KEPs (Prinzip 1: Fokus) auf sechs weiteren zentralen Prinzipien. Wichtig ist die 12-statt-1-Regel (Prinzip 2: Routine). Diese Regel besagt, dass das Management-Team sich nicht nur einmal im Jahr zu einem Planungsritual zusammenfindet, sondern das Forecasting als einen kontinuierlichen Prozess auf monatlicher Basis durchführt.

Die Forecasting-Erstellung nach dem KEPs-Ansatz erfolgt nicht wie so oft üblich durch den Controller, sondern wird als vergemeinschaftete Führungsaufgabe des Management-Teams verstanden (Prinzip 3: Vergemeinschaftung).

Ein weiterer wesentlicher Baustein ist die Diskursorientierung mit einer offenen, kritischen und gleichzeitig vorwurfsfreien Kommunikations- und Diskussionskultur, die Veränderung der Planungsannahmen und deren Bewertung im Team erst ermöglicht. Öffnende Fragen wie z. B. die Twin-Frage, unterstützen den Prozess. Sie lauten: 1. Was macht uns sicher bzw. 2. was macht uns unsicher, dass unsere Annahmen der Planung noch gültig bzw. ungültig sind? (Prinzip 4: Diskurs/Fragen statt Kontrolle/(vorschnelle) Antworten).

Die KEPs-Steuerung verzichtet auf detaillierte Hochrechnungen, sondern setzt auf vereinfachte Modellierungen und Berechnungen (Prinzip 5: Einfachheit).

Unterstützt wird die Bewertung durch eine real-time Visualisierung der Effekte auf die Forecast-Größen EBIT und Cashflow mithilfe eines Dashboards (Prinzip 6: Visualisierung).

Das letzte Prinzip beschreibt die Aktions- und Handlungsorientierung. Bei festgestellten oder drohenden Abweichungen definiert das Team konkrete Ziele und Aktivitäten, die eine Risikominimierung oder Chancenrealisierung ermöglichen (Prinzip 7: Aktionsorientierung).

3.3 Werkzeuge und Ablauf der KEPs-Steuerung

Wichtige Werkzeuge für die KEPs-Steuerung sind das Cockpit und die Dashboards (s. Abb. 4). Sie stellen die Arbeitsmittel für den effizienten und effektiven Ablauf der KEPs-Steuerung dar. Der Aufbau eines KEP-Cockpits erfolgt in folgenden Schritten:

1. Jedes einzelne KEP wird kurz beschrieben und in das Cockpit aufgenommen.
2. Zu jedem KEP wird dokumentiert, welche Annahmen in die aktuelle Planung oder Vorhersage eingeflossen sind.
3. Zu jedem KEP wird qualitativ beschrieben und quantitativ grob bewertet, welche Chancen und Risiken sein Eintreten für Ergebnis und Liquidität birgt.
4. Zu jedem KEP wird die Signalstärke bzw. der Sicherheitsgrad der zugrunde liegenden neuen Annahmen eingestuft.
5. Aktualisierte Einschätzung und Bewertung der neuen Annahmen bzw. der Chancen und Risiken im Vergleich zur Ursprungsplanung: Inwieweit verändern die neuen Annahmen die EBIT- und Cashflow-Erwartungen der Planung? Sind neue Chancen oder Risiken zu berücksichtigen?
6. Werden in den KEP-Meetings Handlungsnotwendigkeiten identifiziert, werden sie im Cockpit festgehalten und einem Verantwortlichen zugeordnet, um ein Nachhalten von Maßnahmen zu gewährleisten?

Die KEPs-Steuerung kann problemlos in die bestehende Meetingstruktur als fester Agendapunkt integriert werden. Typisch im Mittelstand sind monatliche Besprechungen im Führungskräfte-Team, in denen neben operativen Themen oft auch Ist-Entwicklungen und Abweichungen zu den Planungen besprochen werden. Die KEPs-Steuerung kann daran anschließen un...