Unternehmensteuerung und Forecasting in der VUCA-Welt mi ... / 1.1 Resilienz als Ziel und Fähigkeit der Unternehmenssteuerung

Die Dynamiken der sogenannten VUCA-Welt, geprägt von zunehmender Volatilität und Unsicherheit, setzen bereits seit vielen Jahren die Rahmenbedingungen für Strategieentwicklung, Planung, Risikomanagement und Vorsteuerung von Unternehmen.^[1] Durch die hohen Dynamiken und Disruptionen dieser Umweltbedingungen sinken die Strategie- und Performancezyklen und zwingen Unternehmen dazu, ihre Lern-, Anpassungs- und Widerstandsfähigkeiten (Resilienz) laufend zu erhöhen.^[2] Infolgedessen weist Gleißner auf die Notwendigkeit hin, sowohl robuste Strategien als auch robuste Planungen zu entwickeln.^[3]

Besonders offenkundig wurden die Anforderungen an Resilienz durch die zum Teil existenzbedrohenden Folge- und Nebenwirkungen der Corona-Pandemie, in der Unternehmen über Nacht ihre bestehenden Strategien und Annahmen der Planung revidieren mussten. Vorsteuerung durch rollierende Liquiditäts-Forecastings und Szenarien wurden "must haves" der Unternehmenssteuerung, um die Zukunftsfähigkeit abzusichern.^[4]

Versteht man Unternehmen als kontextbezogene ökonomische und soziale Systeme, müssen Unternehmen unter diesen Rahmenbedingungen Lern-/Reflexionsprozesse etablieren, die ein kontinuierliches infragestellen der bestehenden Annahmen über die Zukunftsaussichten ihres Geschäfts und Geschäftsmodells ermöglichen.^[5]

Eine Voraussetzung dafür ist es, operative und strategische Früherkennung- und Vorsteuerungsprozesse zu verankern, die einen "[…] Weg aufzeigen, um Zeit zu kaufen und um Gefahren aufzuspüren, bevor sie unhandhabbar werden und um die Gelegenheiten zu erfassen, bevor sie verloren sind."^[6]

Diese Fähigkeit zur Antizipation durch das frühzeitige Aufspüren latenter oder eingetretener Veränderungen (Chancen und/oder Risiken) sowie deren Bewertung auf die Unternehmensentwicklung schafft die Voraussetzung für eine wirksame Vorsteuerung. Nach Reeves und Whitaker ist dies ein wesentliches Prinzip und Unterscheidungsmerkmal resilienter gegenüber weniger resilienten Unternehmen (s. Abb. 1).^[7]

Abb. 1: Unterschiede resilienter und weniger resilienter Unternehmen in Anlehnung an Reeves^[8]

[1] Vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie, 1997, S. 67ff.; Probst/Gomez, 1999, S. 11ff.; Hamel/Välikangas, 2003, S. 52ff.; de Geus, 1988, S. 70ff.; Slywotzky/Drzik, 2005, S. 36 ff.; Nagel/Wimmer, 2009, S. 10ff.

[2] Vgl. Reeves/Deimler, 2011, S. 134ff.; Hamel/Välikangas, 2003, S. 52ff.

[3] Vgl. Gleißner, 2021, S. 33ff.

[4] Vgl. Michailov/Grabow, 2020, S. 56ff.; Pauli/Shahabuddin, 2020, S. 16ff.; Michailov, 2020, S. 1ff.

[5] Vgl. Probst/Gomez, 1999, S. 210ff.; Nagel/Wimmer, 2009, S. 69ff.

[6] Krystek/Müller-Stevens, 1993, S. 2.

[7] Vgl. Reeves/Whitaker, 2020, S. 6ff.

[8] Vgl. Reeves/Whitaker, 2020, S. 7.