›Nicht sinnvoll‹ bedeutet im schon angesprochenen Sinne, dass die Leistung durch die Verrechnung nicht gesteuert werden kann oder soll. Ein typischer Fall wäre die Innenrevision. Bei ihr handelt es sich um eine Leistung, die von vielen Abteilungen nur ungern gesehen wird. Nicht jeder Manager will die Überprüfung haben. Und mancher denkt vielleicht auch, er habe sie nicht nötig. Vermutlich würden viele nur zu gerne auf diese Leistung verzichten. Umso weniger Sinn macht es, wenn versucht wird, die ›Abnahme‹ dieser Leistung mittels eines Preises zu begrenzen. Auch der entgegengesetzte Fall, eine Preissenkung, wäre nicht wirksam. Die Nachfrage wird nicht zunehmen. Es ist eines der Beispiele, in denen der Preis als Anreizinstrument versagt.
Ein anderer typischer Fall, für den eine Verrechnung nicht sinnvoll ist, wäre die Leistung der Geschäftsführung. Hier lässt sich in der Regel kein direkter Bezug zu den einzelnen Abteilungen herstellen. Außerdem darf durchaus ironisch gefragt werden, wer denn bitteschön den Vorstand beauftragen solle, bei dem Kostensatz? Das ist die wohl teuerste Beratungsleistung, die man erhalten kann.
Bei anderen Leistungen besteht ein Trittbrettfahrer-Problem. Wer soll für den Werksschutz oder für die Werksfeuerwehr zahlen? Es besteht ein Anreiz, möglichst wenig zur Finanzierung beizutragen, ohne dass dadurch die empfangene Leistung (›Schutz‹) geringer wird. Gerade in diesem Zusammenhang wird besonders deutlich, dass eine Verrechnung nach Inanspruchnahme schlichtweg Unsinn ist. Solange es nicht brennt, wäre das Signal der Verrechnung doch, dass die Kapazität der Werksfeuerwehr zu hoch dimensioniert ist.
Der Unsinn besteht darin, dass eine Bereitschaftsleistung nicht nach Leistungsmenge beurteilt werden darf. Die nicht abgerufene Leistung wird als Unterauslastung (›Ineffizienz‹) ausgewiesen, obwohl sie nicht so interpretiert werden darf. Und wenn es tatsächlich gebrannt hat, dann ist die Kostenverrechnung wie eine Bestrafung. Ändern tut diese Kostenbelastung nichts (mehr). Die Verrechnung der Werksfeuerwehr löst keinen Anreiz aus und es bringt keinen Vorteil, die Kosten den Sparten zu belasten. Die Kosten müssen in Summe von allen verdient werden – wer dabei welchen Anteil erbringt, ist nicht wichtig. Statt den Sparten höhere Kosten zuzuweisen, ist es ebenso möglich, einen höheren Deckungsbeitrag zu verlangen, damit die Kosten gedeckt werden können. Die Verteilung der Kosten ist nicht zwingend. Der Vorteil der höheren DB-Vorgabe besteht darin, dass Ineffizienzen nicht auch noch den Sparten belastet werden.
All das sind Beispiele dafür, dass die Verrechnung eben nicht immer sinnvoll ist, auch wenn in vielen Firmen das Management anordnet, es müsse solange verrechnet werden, bis eine Kostenstelle ›auf Null‹ gebracht wird – meist sogar in Form der Umlage. Das geschieht oft kraft Amtes und mangels besseren Wissens. Das ist kein Vorwurf an das Management, denn die Controller sind verantwortlich für die Qualität der Informationen des internen Rechnungswesens und für den richtigen Einsatz der Instrumente. Wenn die Controller nicht dafür kämpfen, dass sie richtig eingesetzt werden, wird das niemand anderes übernehmen – weil auch niemand anderes über die erforderlichen Kenntnisse verfügt. Das ist Fluch und Segen ihrer Spezialisierung zugleich. Wenn wir in den Seminaren der Controller Akademie davon reden, dass der Controller Sparringspartner des Managements sein soll, dann bedeutet das auch, in den Ring zu steigen und den Kampf zu wagen. Ein Sparringspartner, der nicht kämpft, macht den Manager zudem nicht fit für den eigentlichen Kampf am Markt. Solche Controller machen sich mitverantwortlich für die Trägheit des Managements, das sich in Unkenntnis der Situation ausruht, weil es glaubt, das Haus sei gut bestellt.
Die gerade gemachten Empfehlungen stellen eine Mindestbedingung dar. Daraus folgt nicht, dass alle Leistungen, deren Nachfrage auf den Preis reagiert, auch geeignet sind, über Verrechnungspreise gesteuert zu werden. Da Verrechnung mit Aufwand verbunden ist, sollte der Nutzen einer Verrechnung nicht nur der Art nach, sondern auch der Höhe nach durchdacht sein. Ansteigende Kosten für Fotokopien, für Telefonkosten und allgemein für den täglichen Bürobedarf sind nicht die ersten Positionen, die für eine Verrechnung in Betracht gezogen werden sollten (falls überhaupt). Der zusätzliche Erkenntnisgewinn und die Steuerungsmöglichkeiten zur Kostensenkung stehen in keinem Verhältnis zum verursachten Aufwand.
Welche Maßnahmen werden ergriffen, wenn die Telefonkosten einer KSt von 170 EUR auf 185 EUR gestiegen sind? Werden nun die Telefonate zu Kunden oder Lieferanten verboten? Wird den Mitarbeitern vorgeschlagen, statt eines Telefonats mit der internen Buchhaltung bei Rückfragen mal eben zum Hauptgebäude hinüberzugehen und beim Buchhalter direkt nachzufragen? All das ist unsinnig und wird nicht geschehen. Ohne Steuerungsmöglichkeit besteht aber keine Notwendigkeit, solche Information auf der Kostenstelle a...
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