Strategische Unternehmenssteuerung am Beispiel eines Aut ... / 2.2 Strategische Analyse ...

Dr. Alexander Sasse, Elisabeth Donath

Im Zuge der strategischen Analyse galt es nun, die Faktoren

Markt, (Marktentwicklung, Kunden, Wettbewerber etc.),
Wertschöpfung (Ressourcen, Prozesse etc.) und
die finanzwirtschaftlichen Aspekte des Unternehmens (Rentabilität, Cashflow etc.)

näher zu beleuchten (s. Abb. 2). Speziell im Mittelstand ist zu empfehlen, die Finanzseite in die Untersuchung mit einzubeziehen, da das Kapital oftmals einen limitierenden Faktor für eine später erfolgreiche Strategieumsetzung darstellt. Es geht hier letztlich um den Fit ("Abstimmung") von Strategie und Finanzierung.

Abb. 2: Felder der strategischen Analyse

2.2.1 Strategische Marktanalyse

Die strategische Analyse des Marktes erfolgt anhand der Kriterien

Wettbewerb,
Leistungsangebot und
Kunden

sowie in manchen Branchen auch bezüglich des Marktauftritts (Marke, Image). Der von uns begleitete Automobilzulieferer lag in einer für viele mittelständische Unternehmen dieser Branche typischen "Sandwich-Position" zwischen den großen Kunststoffherstellern und Automobilkonzernen (s. Abb. 3). Diese Position führt oftmals zu einem starken Druck auf die von den Unternehmen erzielten Margen.

Abb. 3: Marktposition der Kunststoff verarbeitenden Industrie

Trotz dieser teils schwierigen Margensituation entschied die Geschäftsführung, dass sich das Unternehmen zukünftig weiterhin auf die Kunden in der Automobilindustrie fokussiert. Zahlreiche innovative Produkte sollten dabei genutzt werden, um sich vom Wettbewerb abzuheben und die genannte Mission zu erfüllen.

Analyse der Produktsegmente

Vor diesem Hintergrund wurden die 4 Produktsegmente des Unternehmens hinsichtlich ihrer strategischen und finanziellen Attraktivität analysiert (s. Abb. 4).

Fokus auf wichtige Produktsegmente

Die Produktsegmente 1 bis 3 zeigen sowohl für die Vergangenheit als auch für die Zukunft eine hohe strategische und finanzielle Attraktivität. Sie stehen im Gegensatz zu Produktsegment 4, das jeweils eine niedrige Attraktivität aufweist. Nachdem in diesem Segment – aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und fehlender Differenzierungsmerkmale der einfachen Kunststoffspritzgussteile gegenüber der Konkurrenz – auch künftig keine Verbesserung erwartet wird, entschied die Unternehmensführung, sich auf die hochwertigen und margenstarken Produktsegmente 1 bis 3 zu fokussieren bei gleichzeitiger Desinvestition des Produktsegments 4.

Abb. 4: Felder der strategischen Analyse

Optimierung des Produktportfolios

Diese strategische Produktportfolioentscheidung wurde anhand der ABC-Analyse weiter verifiziert. Wie Abb. 5 zeigt, wurden ca. 70 % des Umsatzes mit weniger als 1/6 der Produkte erzielt (A-Produkte), während für die nächsten 20 % des Umsatzes 60 % der Produkte verantwortlich waren (B-Produkte).

Desinvestition in schwache Produktgruppen

Die verbleibenden 10 % des Umsatzes wurden mit 25 % der Produkte (C-Produkte) erwirtschaftet. Bei der Analyse zeigte sich, dass insbesondere in Produktsegment 4 einige Produkte keinen oder sogar einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschafteten. Dies bestärkte die Geschäftsführung in ihrer bereits aus strategischen Überlegungen begründeten Entscheidung zur Desinvestition in dieser Produktgruppe, was automatisch auch die Varianten und damit die Komplexität reduzierte. Trotz der daraus resultierenden Umsatzverringerung konnte das Ergebnis hiermit signifikant gesteigert werden (s. Abb. 5). Des Weiteren konnten die (hierdurch entstehenden) freien Kapazitäten für die anderen 3 Produktgruppen genutzt werden.

Abb. 5: ABC-Analyse

2.2.2 Strategische Analyse der Wertschöpfung

Die strategische Analyse der Wertschöpfung wurde anhand der Kriterien

Wertketten/Prozesse,
Aufbauorganisation,
Kooperationen und
Ressourcen

vorgenommen. Die Wertkette des Automobilzulieferers war anfangs auf verschiedene Einzelgesellschaften im In- und Ausland aufgegliedert, was bei manchen Produkten zu einem regelrechten "Teiletourismus" führte. Mit der Schließung zweier Standorte konnte diese Komplexität innerhalb der Gruppen- und Leistungsstruktur deutlich reduziert werden.

Neuordnung der Wertschöpfung

Gleichzeitig wurde an den verbleibenden Standorten die Wertschöpfung neu geordnet, was zu einer Minimierung der Strukturkosten (interne Logistik, Standortkosten etc.) führte. Eine darauf aufbauende stetige Weiterentwicklung und Verbesserung der Produktion sollte eine Wettbewerbsstellung bezüglich Qualität und Effizienz schaffen, die im Markt von den Mitbewerbern noch nicht erreicht wurde. Der daraus resultierende Qualitätsvorsprung und die Kostenreduktion in der Herstellung sollten die Chance bieten, den anspruchsvollen Spritzgussteilen und Foliendekors ein Differenzierungsmerkmal zu verschaffen. Selektive Kooperationen sollten künftig nur mit denjenigen Partnern geschlossen werden, die das Unternehmen bei der Entwicklung innovativer Produkte vorantrieben.

2.2.3 Strategische Analyse der Finanzen

Nachdem Unternehmen nur nachhaltig am Markt bestehen können, wenn sie Geld verdienen, sollte der Fit von Strategie, Wirtschaftlichkeit und Finanzierung gegeben sein. Dementsprechend müssen Ziele für