Strategische Personalplanun... / 4.4 Erfahrungen aus der Einführung einer strategischen Personalplanung

Strategische Personalplanung lebt von der Kombination aus quantitativen und qualitativen Informationen. Quantitative Informationen über die Zusammensetzung der aktuellen Belegschaft im Unternehmen liegen generell über ein ausgereiftes Berichtswesen vor. Diese gilt es, mit externen qualitativen Informationen über relevante Märkte zu kombinieren.

Information über Fachwissen in der Organisation als Schlüsselkriterium

Als wesentlich wird die Verfügbarkeit von Informationen über das vorhandene Fachwissen in einer Organisation bewertet. Mitarbeiter sind heute vielfach in sozialen Netzwerken aktiv und hinterlegen dort freiwillig Informationen über ihre Qualifikationen, vorhandenes Fachwissen und Interessen. Im Zuge der Konzeption einer Datenbank über vorhandenes Fachwissen in einer Organisation stellt sich die Frage, inwieweit diese Informationen über intelligente Suchmechanismen nutzbar gemacht werden können. Die Vorab-Definition von gewünschten Qualifikationen und Fachwissen erscheint zwar als der erste logische Schritt, jedoch stellt sich die Frage, inwieweit dies zukünftige Bedarfe umfassend abdecken kann. Vielmehr erscheint es sinnvoll, auf die Gesamtheit der verteilt vorhandenen Informationen zu jedem beliebigen Zeitpunkt Zugriff zu haben.

Erfolgreiche Einführungsstrategie

Es hat sich gezeigt, dass die Verfügbarkeit von Planungsfunktionalitäten und Szenariotechniken wünschenswert ist, aber auch in einer weiteren Einführungsphase folgen kann, ohne negativen Einfluss auf die Akzeptanz des Prozesses oder der Lösung zu haben. Letztendlich ist der strategische Personalplanungsprozess ein beratungsintensiver Prozess, der nicht allein durch eine Softwarelösung quasi "auf Knopfdruck" die richtigen Ergebnisse liefern kann.

Der Reifegrad der strategischen Personalplanung lässt sich, wie in Abb. 3 beschrieben, darstellen:

Abb. 3: Reifegrad der strategischen Personalplanung

Hoher Bedarf an Change Management

Nicht zu unterschätzen ist der Bedarf an Change Management in der gesamten Organisation. Dieser ist umso höher, je stärker die Organisation vor Einführung einer strategischen Personalplanung durch jährliche Budgets und damit durch eine jährliche eher taktisch geprägte Einstellungsstrategie getrieben war. Insofern ist es einerseits wichtig, die Ziele der strategischen Personalplanung – die langfristige und nicht auf Einzelpersonen bezogene Planung – klar zu definieren und zu kommunizieren und andererseits die Ansatzpunkte für den Prozess geschickt zu wählen.

So erscheint es zielführend, nicht nur mit den einzelnen Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, sondern auch eine enge Verzahnung mit dem Unternehmensbereich zu suchen, der für die Entwicklung der Unternehmensstrategie verantwortlich zeichnet. Die Beschränkung auf nur einen der beiden Ansatzpunkte wird die Akzeptanz der unterschiedlichen Interessengruppen bei Neueinführung des Prozesses negativ beeinflussen: Die Reduktion auf die Anwendung in den einzelnen Geschäftsbereichen wird dem Anspruch der Unternehmensleitung auf eine gesamtheitliche strategische Personalplanung und die gesamtheitliche Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie nicht genügen. Bei Reduktion auf die Anwendung nur auf höchster strategischer Ebene wird wiederum die Akzeptanz in den einzelnen Geschäftsbereichen gering sein, da der Prozess als zu "abgehoben" und damit nicht brauchbar für die dortigen spezifischen Fragestellungen angesehen werden wird.

Ob der Prozess und auch die eingesetzte Softwarelösung beiden Anspruchsgruppen gerecht werden können, muss bei der Einführung sorgfältig überprüft werden und kann ggf. zu einer Neuausrichtung der Brandbreite des Prozesses führen.

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Finance Office Premium. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Haufe Finance Office Premium 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Inhalt.


Meistgelesene beiträge